성공한 리더십은 거기에 걸맞은 엄청난 실수를 경험한 사람들이다. 좋은 리더십은 타고나는 것이 아니다. 시행착오를 통해 만들어진다. 따라서 이러한 리더십들이 범하고 있는 평범한 실수들을 관찰할 필요가 있다. 세계적으로 40개국 이상에서 리더쉽 훈련을 하고 있는 한스 핀젤은 `리더가 저지르기 쉬운 10가지 실수`라는 자신의 저서에서 실수들에 대한 예방책을 전달하고 있는데， 그중 몇 가지를 살펴보자.첫째， 무조건 명령하지 마라! 리더가 저지를 수 있는 최악의 실수는 독재자와 같이 거만한 `명령하달식`의 태도이다. 또 다른 리더십 학자인

코로나바이러스의 장기화에 따른 정치 경제 사회 예술 환경 분야에 대한 변화의 범위가 확대되고 있다. 팬데믹을 거치면서 조직원들은 리더십의 변화를 요구하고 있다. 미래에 대해 불안해하며， 쉽게 화를 내고， 싫증을 쉽게 내며， 염세주의적이 모습도 드러내고 있다. 비대면으로 인해 소외감은 더욱 깊어지고 대신 조직이나 공동체에 대한 충성심은 낮아지고 있다. 목표를 찾아 도전하며 갱신하기보다는 간단하게 피해버리려고는 경향도 보인다. 이러한 상황에서 리더십이 변화의 요구에 적극적으로 대응할 수 있을까? 조직원들을 불확실성이 증가하는 세계에서

우리의 조직이 건강한지 그렇지 못한지를 판가름하는 가장 중요한 요소 중 하나는 리더십이다. 누구나 리더가 될 수 있다. 하지만 올바른 리더가 되는 것은 어렵다. 리더의 `권한`을 `권력`으로 착각해 `폭력`을 일삼는 부류들을 우리는 주변에서 쉽게 만나볼 수 있다. 이처럼 권한이 주어졌음에도 이를 적절히 활용하지 못한다면 좋은 리더로 성장할 수 없다. 반면， 권한이 주어졌을 때 선한 영향력을 발휘한다면 구성원들이 믿고 따르는 리더로 거듭날 것이다. 이처럼 조직에 영향을 미치는 다양한 요소들이 있지만， 결국 모든 책임은 리더에게 달려있

6월 5일은 `세계 환경의 날(World Environmental Day)`이다. 1972년 6월 5일 스웨덴 스톡홀름에서 최초의 환경 관련 국제회의인 유엔인간환경회의가 개최됐으며， 이 회의를 주최한 유엔(UN)은 `오직 하나뿐인 지구`라는 슬로건 아래 인간환경선언(Declaration on the Human Environment)을 채택하고 국제사회가 지구환경 보전을 위해 공동 노력하도록 결의했다. 이후 1987년 브룬트란트 보고서 `우리 공동의 미래`， 1992년 리우회의(UNCED)와 `리우선언`， `의제21(Agenda21)

사람이 모이는 곳에는 불가피하게 갈등이 발생하게 마련이다. 당사자들의 문제라고 해도， 리더는 해결을 도울 책임이 있다. 조직 내의 갈등을 제대로 다루지 못하게 되면， 치명적일 수 있으므로， 조직 내의 갈등 해결은 매우 중요하다.갈등을 두고 자신이 결론을 내려 재판관의 역할을 하는 리더가 있고， 당사자들끼리 알아서 잘하라고 내버려 두는 리더도 있다. 이러한 두 종류의 리더들 모두는 갈등을 적절히 대처하는 것이 아니다. 리더는 `조정자`가 되어야 한다. `조정자`란 갈등 당사자들의 화해 결정을 유도하면서도， 당사자들이 `스스로` 문제를

지위(포지션)를 기반으로 하는 리더들은 주변에서 쉽게 볼 수 있는 리더십의 형태이다. 일반적으로 `장(長)`이라는 위치가(도지사， 교육감， 시장， 의원， 사장， 부장， 위원장 등) 자연스럽게 제공하는 기본적인 리더십이기에 다양한 사람들이 돌아가며 경험하게 되는 형태이기도 하다. 리더십의 대가인 존 맥스웰(John C. Maxwell)은 리더십을 다섯 가지 단계로 분류한다. 그의 책 `리더십 수업`에서는 성장 과정의 기준을 바탕으로 `지위-관계-성과-인재개발-구루`로 이어지는 `5단계 리더십`을 설명하고 있으며 그중 지위 리더십은 가

조직에서 리더는 종종 조직 안에서 결속력을 허물어뜨리는 취약한 순간을 경험한다. 조직이라는 환경은 구성원들이 직접 만나고， 일을 하고， 교제를 나누는 환경이기 때문에 본질적으로 대인관계에서 발생하는 어려움에 노출되어 있다. 만약 리더가 제대로 준비되어 있지 않다면， 이러한 순간에 알맞게 대처하기 어려울 것이다. 어떻게 하면 조직이 가지는 본질적인 취약성을 극복하고 대인관계의 어려움을 이겨내고 협동하는 습관을 가지게 될까? "최고의 팀은 무엇이 다른가"의 저자인 대니얼 코일의 조언을 들어보자.첫째， 진실을 고백해야 더 안전하다.조직

오늘을 사는 우리에게 소통(疏通)과 공감(共感)은 그 어느 때보다 중요하다. 소통이란 사람이나 조직 간에 사실， 생각， 의견， 감정 등을 기호， 상징， 언어 등을 통하여 교환함으로써 공동의 이해를 형성하고 상대방의 의식이나 태도의 변화를 일으키는 행위라고 정의할 수 있다. 그리고 소통의 핵심은 공감에 있다. 공감이란 상대방 입장을 이해하고 동조하며 교감을 이루어 반응하는 심리적인 유동성이다. 모든 사회관계가 소통을 통하여 공감이 이루어지지 않는다면 결국 신경이 마비된 것과 다름없다.많은 기업들은 `제4차 산업혁명`을 맞으면서 양방향

고정관념(固定觀念)은 사람이 어떤 생각ㆍ관념을 가질 때 그것이 잘못되어 누군가 설득을 하고 혹은 상황이 바뀌어도 당사자가 그 생각 또는 관념을 수정하지 않는， 지나치게 일반화되고 고착된 사고방식을 말한다. 이러한 고정관념을 갖는 것은 선천적인 원인이 아니라 학습에 의한 결과이다. 그래서 어떤 사회 속에서 고정관념을 거부하고 새로운 것을 추구할 때에는 항상 크고 작은 억압， 징벌， 고통 등이 가해진다.요하네스 케플러(J. Kepler)의 경우가 고정관념과 관련된 대표적인 예이다. 그는 `궤도의 법칙`， `면적의 법칙` 그리고 `주기의

조직은 한 사람이 일방적으로 강의하는 곳이 아니라， 서로의 견해를 나누는 대화가 활발하게 일어나야 한다. 그렇기에 말하는 기술을 익히는 것만큼 상대의 말을 잘 경청하는 기술도 중요하다. 두 사람이 만난 모임이라면 한 사람이 말하고 한 사람이 듣는 구조가 되지만， 세 사람 이상의 조직에서는 늘 듣는 사람이 말하는 사람보다 더 많은 구조가 되기 때문이다.의사소통은 상대방에게 메시지를 전달하는 과정만이 아니다. 발신자와 수신자의 노력이 필요하다. 발신자와 수신자의 상호작용에서 느껴지는 감정과 생각의 교류가 이루어졌을 때， 발신자의 입장을

어떤 일을 `꼭 해내고 말겠다`는 마음으로 진행하는 것과 `되면 되는 거고， 안 되면 안 되는 거지`라는 마음으로 진행하는 것은 결과에 큰 차이가 난다. `마음`을 가지고 있는 인간은 어떤 마음을 가지고 있느냐에 따라 성과가 크게 달라진다. 그래서 예전부터 리더들은 조직 구성원들의 마음을 조직에 도움되는 방향으로 움직이기 위해 노력해왔다. 이를 `동기`라고 하고 그런 동기를 자극하여 자발적으로 일에 매진하게 만드는 것을 `동기부여`라고 한다.LG경제연구원의 박지원， 류대현 연구원이 쓴 `구성원 자발성을 깨우는 리더십`에서， "불확실

최근의 상황을 보면서 리더십에 대한 많은 고민을 하게 된다. 통제형이라는 과거의 리더십은 점점 사라진다. 리더는 이제 사람들에게 지시하기보다 무엇을 하고 싶은지 물어보고 계획을 그대로 실천하기보다 새로운 환경에 맞추어 변경해 나가기를 요구받고 있다. 그러나 과거의 전통적인 리더십과 오늘날 새로 등장한 스타일의 리더십은 어느 하나만 답이 될 수 없다. 코로나 팬데믹 등 상황이 너무 많이 바뀌고 있다. 따라서 상황에 맞는 리더십 스타일을 적용해야 한다.Harvard Business Review에 J. 조단， M. 웨이드， E. 테라치노

사람들은 듣기 능력을 당연시 여긴다. 듣기를 쉽다고 여긴다. 게다가 자신을 꽤 괜찮은 경청자라고 생각한다. 그러나 사실은 그렇지 않다. 연구결과에 의하면 대부분의 사람들은 들을 수 있지만， 소수만이 경청하는 능력을 갖고 있다. 사람들은 자신의 순서를 기다리느라 정작 다른 이들이 말하는 것을 듣지 못하는 경우가 많다. 그러나 성공한 사람들을 두루 살펴보면 잘 듣는 것의 힘을 잘 알고 있다. 잘 듣는 능력은 다른 사람과 좋은 인간관계를 만드는 기초 중 기초이다. 린든 존슨은 텍사스의 젊은 상원 의원 시절 사무실 벽에 이런 액자를 걸어놓

리더십의 본질 중 하나는 사람을 통해서 성과를 만드는 것이다. 이때， 사람과의 연결을 가능하게 하는 것은 `마음`이다. 우리는 마음을 자기 자신， 즉 자신의 존재감으로 인지하기에 자신의 마음을 알아봐 주는 사람에게 빗장을 열고 기꺼이 협력하게 된다. 하지만 많은 이들이 이 길이 아니라， 힘과 돈으로 닫힌 문을 열기 위해 애를 써왔다. 결과적으로 스스로의 마음도 깨닫지 못하고 상대방의 마음도 무시한 채 대화를 이어나갔고， 결과적으로 모두의 말문을 닫게 만들었다. 우리 사회는 MZ세대의 등장， 매출 방식의 변화， 코로나19로 인한 전혀

오랫동안 우리 안에 홀로 갇힌 생쥐가 친구 생쥐를 만나면 어떤 일이 벌어질까? 고립된 생쥐는 `침입자`를 잔인하게 공격한다. 정치경제학자 노리나 허츠(Noreena Hertz)는 그의 저서 `고립의 시대`에서， 스마트폰과 도시의 비대면 시스템， 감시 노동에 갇힌 채 살아가는 21세기 현대인이 소통 본능을 잃은 `외로운 생쥐`처럼 서로를 공격하고 있다고 한다. 외로움과 고립감은 더 이상 개인의 문제로 끝나지 않고 이 사회를 소외와 배제， 양극화와 정치적 극단주의로 내몬다는 것이다. 그는 스마트 기기로 `항시적 연결`， 즉 초연결 시대

예일대학교 경영대학원에서 발표한 최근의 연구 결과에 따르면， 리더들 중 단지 35%만이 정직성에 있어서 신뢰를 받고 있다고 한다. 뿐만 아니라 리더십 학자 로버트 클린턴 박사의 조사 결과에 의하면， 리더들의 70% 이상이 실패를 경험하고 있으며， 이들 대부분은 재능만 보면 충분히 성공할 수 있었다고 한다. 문제는 재능이 아니라 재능을 뒷받침해 주는 인격이다. 능력과 카리스마가 있는 것처럼 보이지만， 인격적인 면에서 문제가 있는 리더들을 주위에서 흔히 보게 된다. 더 이상 훌륭한 인격과 리더십이 병행한다고 볼 수 없다. 리더십의 위기

뇌는 두 가지 시스템인 `좌뇌`와 `우뇌`로 이분화돼 있다. 좌뇌는 `슬로우 트랙`이， 우뇌는 `패스트 트랙`이 우세하게 나타난다고 한다. `슬로우 트랙`은 의식적인 사고를 사용함으로써 관리하는 데 최적화돼 있다. 슬로우 트랙의 가장 주요한 기능은 결과를 모니터하고 우리가 직면하는 문제를 해석하고 해결책을 제시하는 것이다. 그래서 일， 결과， 성과 같은 것들에 영향을 주는 것이 슬로우 트랙이다. 반면에 `패스트 트랙`은 우리의 감정을 제어하고 우리가 누구인지， 우리의 사람들이 누구인지， 우리답게 행동하는 것이 무엇인지를 기억하게 한

리더십은 미래에 가능한 사명을 성취하기 위해 지금 도전하는 용기를 필요로 한다. 그러나 용기가 필요하다는 것은， 단지 현재 상황에서 도전하는 것 이상을 의미한다. 심리학자 브레네 브라운은 그의 저서 에서 `리더는 지위나 권력을 휘두르는 사람이 아니다. 사람이나 아이디어의 가능성을 알아보고， 그 잠재력에 기회를 주는 용기있는 사람이다`라고 했다. 이러한 용기있는 리더십을 위해서는 "취약함을 인정하고 용기를 이끌어내고， 가치관에 따라 살아가며， 대담하게 신뢰하고， 다시 일어서는 법을 배우는` 4가지 능력을 훈련해야 한다고

일반적으로 사람들은 누구나 자신과 전혀 다른 사람을 만나게 되면， 그 사람에 대해 비판하는 자세부터 취한다. 그래서 나와 전혀 다른 사람과 좋은 관계에 있기보다는， 최소한 아무런 문제를 일으키지 않거나 나쁘면 적대적인 관계가 되기도 한다. 이유는 단순하게 보인다. 내가 가지고 있는 사고의 체계로 그 사람을 바라보게 되면， 성격이나 습성 등 모든 면에서 나와 전혀 다른 사람은 내가 도저히 이해할 수 없는 사람이기 때문이다. 하지만 조직의 리더들은 나와 전혀 다른 사람과도 건강한 관계를 세우려 노력해야 한다. 그러기 위해서는 나와 전혀

조직이나 기업의 경쟁력은 구성원들의 창의적 발상에서 온다. 창의성이란 새로움과 유용함의 결합으로 정의할 수 있는데， 창의성은 틀을 깨는 데서 온다. 그런데 조직의 창의적 문화와 규범을 조직 구성원들에게 순응하도록 할 때 한 가지 논리적 모순에 직면하게 된다. 순응과 창의성은 상쇄 관계에 있기 때문이다. 창의적인 문화를 구성원들이 받아들이게 하려면， 그 문화에 순응하도록 해야 하는데 순응 과정에서 창의성이 말살될 가능성이 있다. 미국 코넬대와 워싱턴대의 공동연구진은 496명의 대학생들을 상대로 규범에 대한 순응과 창의적 성향과의 관계