미국 콜롬비아 대학 MBA 과정에서 기업 CEO들을 대상으로 `당신의 성공에 가장 큰 영향을 준 요인이 무엇인가`를 조사한 결과 응답자의 93%가 `대인관계의 매너`를 꼽았으며， 나머지 7%만이 실력이라고 대답했다.주위를 둘러보면 실력이 좋더라도 인간관계가 좋지 않아 자신의 능력을 제대로 발휘하지 못하는 사람이 있다. 반면 실력이 조금 모자라더라도 좋은 인맥 덕분에 자신의 능력을 펼칠 기회를 잡고， 성공하는 사람도 있다. 조직에서 성공하고 싶다면 대인관계 능력을 어떻게 향상시킬 수 있을지 항상 고민해야 하고， 주위 사람들에게 자신을

조직을 아름답고 건강한 조직으로 온전히 세워가는 것은 모든 리더의 소원이다. 그렇지만 그러한 소원과는 다르게， 때로는 조직에 갈등이 발생한다. 조직 내 갈등 원인을 여러 가지로 꼽을 수 있다. 소통과 공감의 유경철 대표의 최근 사례조사를 보면， 대기업에서 퇴사하는 이유는 각자 모두 다를 수 있지만， 상당수의 공통점은 상사와의 갈등이었다고 한다. 전혀 퇴사의 기미가 보이지 않았던 직원도 결국 팀장이나 사수와의 갈등이 심해져 더 이상 참기 힘들었다는 응답이 많았다. 어렵게 입사한 회사를 포기할 정도로 힘든 상사와의 갈등은 도대체 무엇일

조직은 리더십이 성패를 가름한다. 특히 조직이 유기적으로 생산력있게 운영되고 조직원들이 조직에 대한 자부심을 갖게 하기 위해서는 작은 단위 조직의 리더， 중간관리자의 리더， 팀 리더의 역할이 매우 중요하다.조직 내 작은 조직， 팀으로 일하고 조직원을 이끌어가는 것은 쉽지 않은 일이다. 요즘 MZ세대들과 일하는 X세대 팀장이나 중간관리자들을 낀 세대라고 한다. 그들에게 상사는 우선되고， 부하직원들은 질문과 불만이 많다. 동료들은 도움을 요청하고 추가 프로젝트를 요구한다. 이를 존 맥스웰은 `360도 리더십`이라고 한다. 중간에서 작은

성공하는 리더와 실패하는 리더는 무엇이 다를까? 와튼스쿨의 경영학 교수 마이클 유심은 `리더십 모멘트`에서 리더십에 대해 `차이를 만들어내는 행동`이라고 하면서 이 리더십이란 학습을 통해 얻어지는 일종의 기술이라고 한다. 즉 리더십은 한순간 마법처럼 갑자기 생기는 초능력이 아니라는 뜻이다. 리더십은 하루아침에 생겨나는 것이 아니고， 과거의 예행연습과 오늘날의 현장실습이 부단히 상호작용함으로써 형성되는 결과물이라는 것이다.`유진 크란츠`는 산소탱크 폭팔로 우주의 미아가 될 위기에 처한 아폴로 13호의 우주인들을 일분일초도 틀리지 않는

우리는 주변의 사람들과 끊임없이 연락을 주고받는다. 가볍게 인사를 건네거나， 팀원과 잡담을 나누거나， 다양한 이모티콘을 보낼 수 있다. 이는 문제가 되지 않는다. 그런데 조직， 직장에서 이러한 유형의 대화와 실제 업무상의 커뮤니케이션에는 차이가 있다.조직에서의 커뮤니케이션은 업무와 관련된 커뮤니케이션을 의미한다. 조직에서 어떻게 효과적으로 커뮤니케이션할 수 있는지를 알면 오해를 줄이고， 조직의 행복감을 높이고， 협업을 강화하고， 신뢰를 구축하는 데 도움이 될 수 있다. 조직이 업무와 관련해 효과적으로 커뮤니케이션하는 방법을 안다면

국내 한 보안 경비업체 직원이 지난 2007년 직원이 고객의 집에 침입해 강도질을 하고 여성을 성추행하려 한 사건이 일어났다. 사건발생 초기에 이 업체는 사고를 일으킨 사람이 `전직 직원`이라고 거짓말을 했다. 결국 거짓말이 들통나는 바람에 `직원은 사고를 일으키고 회사는 이를 거짓으로 둘러댄다`는 비판을 받았다. 이후 이 업체 CEO는 사퇴했다. 한 피자 업체는 지난 2009년 위기를 맞을 뻔 했으나， 신속한 대응으로 극복했다. 한 매장에서 두 명의 직원이 스틱 치즈를 자신의 코에 넣었다가 다시 샌드위치에 넣는 비위생적이고 역겨운

열심히 하는 것이 꼭 좋은 성과로 이어지는 것은 아니다. 바쁘면 성취하는 것으로 착각한다. 그러나 바쁘다는 것이 곧 생산성을 의미하지는 않는다. 활동이 꼭 성과를 내는 것은 아니기 때문이다. 일반적으로 성공한 리더들은 `우선순위의 법칙`에 따라 생활한다. 그들은 어떤 행동을 했다고 해서 그것이 반드시 좋은 결과， 즉 성과로 이어지지는 않는다는 것을 알고 있다. 리더십의 대가 존 맥스웰은 그의 저서 "리더십 불변의 법칙"에서 우선순위를 결정하는데 사용하는 기준으로 `역할， 성과， 보상`을 제시한다.첫째， 내가 해야 할 역할은 무엇인가

세계적인 컨설턴트인 스티브 도나휴는 사하라 사막 여행의 경험을 바탕으로 "사막을 건너는 여섯 가지 방법"이라는 책을 썼다. 2023년을 많이 사람들이 마치 사막을 건너는 것과 같을 것이라고 예측한다. 끝도 보이지 않고， 길을 잃기도 하며， 오도가도 못하는 신세가 되었다가 신기루를 쫓기도 할 것이란다. 언제 건너편에 다다르게 될지 알 수도 없고， 비록 그 끝이 있다고 할지라도 건너는데 얼마만큼의 시간이 걸릴지 예측하기 어려운 사막과 같은 현실 속에서 헤매게 될 때， 리더십들이 이 시기를 어떻게 보내야 하는지 도나휴의 저서를 통해 몇

2023년 새해를 맞이하고， 첫 달의 절반이나 지나가고 있다. 우리는 해가 바뀔 때마다 비슷한 계획을 세운다. "책을 더 읽자， 다이어트를 하자， 바디프로필 사진을 찍어보자， 담배를 줄여보자， 가족들과의 시간을 좀 더 늘여보자…" 처음에는 어느 정도 실행도 해 보지만 시간이 지날수록 예전과 같은 모습으로 돌아간다. 아니 더 심각한 상황이 될 때도 있다. 그래서 때로는 이렇게 그냥 살아가고 있는 것에 대해서 문득 두려움을 느끼기도 한다.리더십의 대가 존 맥스웰 교수는 흥미 있는 연구결과를 발표했다. "1953년， 미국 예일대에서는 졸

혹시 "세계의 인구를 100명밖에 안 사는 마을로 축소시키면…" 으로 시작되는 e메일을 받아본 적이 있는가? `이케다 가요코`는 우리가 받아보았을지도 모르는 `만약 세계가…`라는 e메일 한 통을 책으로 꾸몄다. 이 메일을 받은 우리는 다시 누군가에게 자기가 받은 감동과 함께， 아니면 이 메일만 보냈을 것이다. 이런 자기 감동과 흔적이 베어 있는 책이 `세계가 만일 100명의 마을이라면`이다. 이런 것을 `인터넷 민화`(네트로어)라고 한다. 이 책은 현재까지， 사람편， 이웃편， 부자편， 환경편 등의 시리즈로 발간되었다.무엇보다 이 책

오늘을 `지식사회`라고 부른다. 이러한 지식사회에서는 `제너럴리스트(generalist)`의 역할은 매우 제한적이다. 제너럴리스트는 그 자신이 지식을 관리하고 또 지식 근로자를 관리하는 전문가가 되는 경우에만 존재 가치가 있다. 다가온 지식 사회는 고도로 전문화된 지식을 갖춘 사람들 다시 말해 `프로페셔널`의 조건을 갖춘 전문가들에 의해 주도될 것이다.경영학의 대부 피터 드러커는 그의 저서 `프로페셔널의 조건`에서 "지식 사회 속에서 어떻게 자기실현을 할 것인가"라는 질문을 던지고， 그 해답으로 `프로페셔널의 조건`을 제시하고 있다

권위를 내세우며 리더십을 펼치던 지도자들이 최근에는 `종`처럼 섬김을 자원하는 서번트 리더십(servant-leadership)을 가진 지도자들에게 바통을 넘겨주고 있다. 3M， 인텔， HP 등 외국의 유수한 기업들이 `섬기는 리더십`을 강조하며 교육 커리큘럼에 포함시키고 있다. 이러한 흐름은 국내 기업에서도 적극적으로 받아들여지고 있다. 삼성전자， LG 그룹， 하나은행， 대교 등의 기업이 서번트 리더십을 도입하면서 유행처럼 번져가고 있다. 멀리 떨어져 권위만 내세우던 지도자들의 모습은 직원들과 얼굴을 마주 대하며 이끄는 리더십으로

조직이나 공동체 안에서 리더가 온전히 리더십을 발휘하기란 쉬운 일이 아니다. 사람의 마음을 움직이고 조직이 한 방향으로 정렬되게 만드는 것은 생각보다 어렵다. 그런데 홍선표 기자는 그의 책 "최고의 리더는 글을 쓴다"에서 "이런 어려움을 극복하고 전 세계에서 소위 최고의 리더라고 인정받는 사람들에게서 공통적으로 발견할 수 있는 모습이 하나 있는데， 그것은 바로 사람들을 설득하고 공동체를 이끌기 위해 글을 쓴다는 것이다"라고 한다. 글을 쓰는 모든 사람들이 최고의 리더가 되진 않는다. 그러나 최고의 리더들은 글을 쓰고 있다는 것이다.

`MZ세대`라는 말이 우리 사회의 핵심화두가 되었다. MZ세대는 1980년대 초에서 2000년대 초에 출생한 `밀레니얼 세대`와 1990년대 초반 출생한 `Z세대`를 하나로 묶은 표현이다. 세대 분류 전문가들은 MZ세대의 특성을 보통 세 가지로 꼽는다. `디지털 네이티브`， `개인주의적 성향`， `현재지향적 성향`이다. 지금의 MZ세대들과 과거의 2030세대들의 가장 큰 차이점은 전혀 다른 성장 배경이다. 이들은 단군 이래 가장 똑똑하고 스펙이 좋은 세대라서 문제해결 능력도 탁월하다. 하지만 역설적으로 이들은 `단군 이래` 부모보다

사람들은 각자 여러 가지 갈등을 가지고 있다. `인간이란 무엇인가?`라는 본질적인 문제들뿐 아니라， `내일 어떻게 될까?`하는 삶의 불확실성으로 인한 불안과 의심으로 괴로워하기도 한다. 하지만 많은 사람들은 그러한 이야기를 다른 이에게 쉽게 꺼내지 못한다. 왜 그럴까? 많은 연구자들은 다른 이로부터 자신의 존재가 거절당할 수 있다는 `두려움` 혹은 `수치심` 때문이라고 한다. 그래서 사람들은 자기의 진짜 모습을 상대방에게 보여주는 것을 어려워하며， 자신의 진짜 모습을 숨기고， 다른 이들이 자신이 괜찮은 존재라고 여기기를 바라면서，

조직에서는 매년 높은 성과를 달성하라고 요구하고， 조직원들은 늘 불만이 많다. 리더들 뿐아니라， 조직의 허리 역할을 하는 중간 리더들은 죽을 맛이다. 조직원들은 다 퇴근하고 회사에 홀로 남아 일을 처리하기 몇 년째…. 조직에서 누구보다 열심히 일하는데도 성과가 나지 않은 것 같아서 다른 조직원들을 볼 때마다 갈등이 증폭되기 시작한다. 갈등은 의미상 `관련자`들이 존재하며， 그들과 상호의존적인 관계에 있다. 상호의존적 관계라는 것은 상대방의 결정이나 행동이 나에게 영향을 미친다는 것이다. 따라서 단순히 무시하고 지나갈 수 없다. 갈등

공동체의 리더는 종종 갈등 상황에 직면한다. 리더와 구성원 간의 갈등， 구성원들 간의 갈등， 다른 조직과의 갈등 등 다양한 형태의 갈등 상황을 보고 겪는다. 갈등의 사전적인 의미를 보면， 두 가지 이상의 목표나 동기， 정서가 서로 충돌하는 현상을 말한다. 갈등이 유익한 면이 있다고 이야기하는 사람도 있지만， 대부분의 경우 행여 상처와 흔적이 남기 때문에 갈등이 가져오는 유익은 많지 않아 보인다. 따라서 리더의 선택은 그 갈등을 최소화하고 해소하여 좋은 에너지로 활용하는 것이다. 스티븐 코비는 `성공하는 사람들의 7가지 습관`에서 조

갈등(葛藤)이란 한자는 `칡과 등나무`라는 뜻으로， 칡과 등나무가 얽히듯이 일이나 사정 등이 복잡하게 뒤얽혀 화합하지 못하는 모양을 말한다. 많은 연구에서 개인이나 조직에 갈등이 없는 것은 불가하며 갈등은 필연적인 것이라고 주장한다. 그렇다면 그 갈등을 최소화하고 해소하여 좋은 에너지로 활용하기 위해서 먼저 갈등을 잘 이해하는 것이 필요하다. 많이 이들이 알고 있는 "성공하는 사람들의 7가지 습관"을 쓴 스티븐 코비는 조직 내 갈등을 바라보는 패러다임으로 인간관계의 상호작용을 다음의 6가지로 분류한다. 먼저는 `승승 패러다임`，

세상이 문을 닫고 사회적 거리두기가 시작되면서 우리의 삶은 급격하게 변해갔다. 우리는 삶의 모든 영역에서 도전을 받았고， 사람들 사이에 갈등이 잇따랐다. 온 가족이 오랫동안 집 안에서 지지고 볶는 데다 언제 일자리를 잃을지 모르는 스트레스까지 더해져서， 가족들이 이 시간을 누리며 함께 성장할 길을 찾기보다는 문제만 바라보는 상황이 지속되었다. 이렇게 코로나 위기에 위험을 감수하는 상황에서 가족과 친구들 간에 관계에 틈을 만들어 냈다.게다가 지난 주간 우리 마음을 뒤덮은 일로 인해， 갑자기 일상이 무너진 것 같다. 마음이 먹먹하다.

`저 사람， 참 어렵다… 저 사람이 문제일까， 내가 문제일까?`， `아， 누가 내 맘 좀 알아줬으면!` 많은 사람들의 마음속 외침일 것이다. 사람이라면 누구나 사랑받기를， 환영과 존경받기를 원한다. 믿을 수 있고 뭐든 털어놓을 수 있는 사람， 힘들 때 의지할 수 있는 사람， 우리의 장점을 인정해 줄 뿐 아니라 단점을 적나라하게 알고도 변함없이 곁을 지켜 줄 누군가를 바란다. 그러나 많은 사람들이 누군가와 깊고 의미 있는 관계를 맺으려고 애쓰다가 도리어 실망하고 상처를 받는다. 같은 이유로， 관계를 쌓는 수고로움을 피해 자기만의 방식