조직에서는 매년 높은 성과를 달성하라고 요구하고， 조직원들은 늘 불만이 많다. 리더들 뿐아니라， 조직의 허리 역할을 하는 중간 리더들은 죽을 맛이다. 조직원들은 다 퇴근하고 회사에 홀로 남아 일을 처리하기 몇 년째…. 조직에서 누구보다 열심히 일하는데도 성과가 나지 않은 것 같아서 다른 조직원들을 볼 때마다 갈등이 증폭되기 시작한다. 갈등은 의미상 `관련자`들이 존재하며， 그들과 상호의존적인 관계에 있다. 상호의존적 관계라는 것은 상대방의 결정이나 행동이 나에게 영향을 미친다는 것이다. 따라서 단순히 무시하고 지나갈 수 없다. 갈등

공동체의 리더는 종종 갈등 상황에 직면한다. 리더와 구성원 간의 갈등， 구성원들 간의 갈등， 다른 조직과의 갈등 등 다양한 형태의 갈등 상황을 보고 겪는다. 갈등의 사전적인 의미를 보면， 두 가지 이상의 목표나 동기， 정서가 서로 충돌하는 현상을 말한다. 갈등이 유익한 면이 있다고 이야기하는 사람도 있지만， 대부분의 경우 행여 상처와 흔적이 남기 때문에 갈등이 가져오는 유익은 많지 않아 보인다. 따라서 리더의 선택은 그 갈등을 최소화하고 해소하여 좋은 에너지로 활용하는 것이다. 스티븐 코비는 `성공하는 사람들의 7가지 습관`에서 조

갈등(葛藤)이란 한자는 `칡과 등나무`라는 뜻으로， 칡과 등나무가 얽히듯이 일이나 사정 등이 복잡하게 뒤얽혀 화합하지 못하는 모양을 말한다. 많은 연구에서 개인이나 조직에 갈등이 없는 것은 불가하며 갈등은 필연적인 것이라고 주장한다. 그렇다면 그 갈등을 최소화하고 해소하여 좋은 에너지로 활용하기 위해서 먼저 갈등을 잘 이해하는 것이 필요하다. 많이 이들이 알고 있는 "성공하는 사람들의 7가지 습관"을 쓴 스티븐 코비는 조직 내 갈등을 바라보는 패러다임으로 인간관계의 상호작용을 다음의 6가지로 분류한다. 먼저는 `승승 패러다임`，

세상이 문을 닫고 사회적 거리두기가 시작되면서 우리의 삶은 급격하게 변해갔다. 우리는 삶의 모든 영역에서 도전을 받았고， 사람들 사이에 갈등이 잇따랐다. 온 가족이 오랫동안 집 안에서 지지고 볶는 데다 언제 일자리를 잃을지 모르는 스트레스까지 더해져서， 가족들이 이 시간을 누리며 함께 성장할 길을 찾기보다는 문제만 바라보는 상황이 지속되었다. 이렇게 코로나 위기에 위험을 감수하는 상황에서 가족과 친구들 간에 관계에 틈을 만들어 냈다.게다가 지난 주간 우리 마음을 뒤덮은 일로 인해， 갑자기 일상이 무너진 것 같다. 마음이 먹먹하다.

`저 사람， 참 어렵다… 저 사람이 문제일까， 내가 문제일까?`， `아， 누가 내 맘 좀 알아줬으면!` 많은 사람들의 마음속 외침일 것이다. 사람이라면 누구나 사랑받기를， 환영과 존경받기를 원한다. 믿을 수 있고 뭐든 털어놓을 수 있는 사람， 힘들 때 의지할 수 있는 사람， 우리의 장점을 인정해 줄 뿐 아니라 단점을 적나라하게 알고도 변함없이 곁을 지켜 줄 누군가를 바란다. 그러나 많은 사람들이 누군가와 깊고 의미 있는 관계를 맺으려고 애쓰다가 도리어 실망하고 상처를 받는다. 같은 이유로， 관계를 쌓는 수고로움을 피해 자기만의 방식

컴퓨터 업계에서 IBM 다음으로 세계 두 번째 규모의 기업이었던 DEC(Digital Equipment Corp.)나 2000년대 중반까지 전 세계 휴대폰 시장의 40%를 차지했던 노키아와 같은 기업의 실패는 우리에게 많은 시사점을 준다. 이들의 과거의 성공에 취해 변화를 감지하지 못하다 이제는 과거의 뒤안길에 서게 됐다. 이처럼 수없이 많은 기업들이 변화관리에 실패했는가， 성공했는가에 따라 존폐가 갈렸다. `DEC`는 MIT출신의 컴퓨터 엔지니어로 회사의 설립자이자 CEO인 켄 올슨은 기존 기술의 성공에 빠져 새로운 기술로 이행하

`고정관념을 깨자`라는 강의에 가장 많이 사용하는 중 하나가 `4 Minute Mile`이다. 1 마일은 4분에 주파하는 것이 불가능하다라는 고정관념이다.지난 1886년부터 1954년까지 약 70년 동안 이 고정관념으로 인해， 1마일은 4분에 주파하는 기록이 깨지지 못했다. 심지어는 인간으로는 할 수 없는 영역으로 여겨졌다. 그러나 1954년 로저 배니스터라는 육상선수도 아닌 한 의대생이 1마일은 3분 59초 40에 주파했다. 그리고 이후 50년간 1마일을 4분 안에 들어온 사람은 1000명이 넘었다. 이처럼 고정관념은 사람의 행동

변화와 혁신을 강조하는 사람들과 조직들은 많지만 만 성공적인 결과를 얻는 경우가 많지 않다. 대부분의 사람들은 `변화`에 익숙하지 않다. 모든 것이 그렇듯이 변화를 이루어 가는 데에도 대가를 지불해야 한다. 저절로 되는 것이 아니라 학습과 노력이 필요하다. `변화하겠다`는 순진한 바램을 갖는 것만으로는 이룰 수 있는 것은 거의 없다.변화 관리 분야의 전문가인 팻 맥리건은 그의 저서 "바보들은 항상 결심만 한다"에서 변화를 이끌어내는 3가지 힘으로 신념， 품성， 행동을 강조한다.변화를 이끄는 첫 번째 힘은 강한 신념이다. 변화에 대한

우리나라에서도 유명한 작가이자 강연자인 `데일 카네기`의 "카네기 인간관계론"의 `카네기 트레이닝` 중에는 이런 이야기가 있다. 어느 날 뉴욕의 한 출판업자가 주최한 만찬에서 저명한 식물학자를 만났다. 사실 식물에 관해서는 전혀 문외한이었던 카네기는 식물학자가 하는 이야기에 그만 매료되었다. 그래서 만찬이 거의 끝날 때까지 새로운 식물의 품종 개발에 대한 실험이나 실내 정원에 대해 이야기하는 식물학자의 이야기를 들었다. 만찬이 끝날 즈음， 만찬의 주인과 식물학자， 그리고 카네기가 함께 만나게 되었다. 그 자리에서 식물학자는 만찬의

우리나라에서도 유명한 작가이자 강연자인 `데일 카네기`의 "카네기 인간관계론"의 `카네기 트레이닝` 중에는 이런 이야기가 있다. 어느 날 뉴욕의 한 출판업자가 주최한 만찬에서 저명한 식물학자를 만났다. 사실 식물에 관해서는 전혀 문외한이었던 카네기는 식물학자가 하는 이야기에 그만 매료되었다. 그래서 만찬이 거의 끝날 때까지 새로운 식물의 품종 개발에 대한 실험이나 실내 정원에 대해 이야기하는 식물학자의 이야기를 들었다. 만찬이 끝날 즈음， 만찬의 주인과 식물학자， 그리고 카네기가 함께 만나게 되었다. 그 자리에서 식물학자는 만찬의

조직안에서 곤란한 조직원은 다양한 형태로 나타난다. `불평불만러` 일수도 있고， 남을 비난하거나， 오만하며 자신의 고집을 굽히지 않을 수도 있으며， 논쟁적이고 남을 괴롭히며 이용하려 하거나， 스스로 고립하는 스타일일 수도 있는데， 이들의 공통점은 다른 조직원에게 부담을 준다는 것이다. 누군가에 의해 만성적으로 힘들고 업무를 수행하는데 방해를 받는다면， 당하는 개인뿐만 아니라 조직 전체가 만성적인 어려움에 빠지게 되는 것이다. 이렇게 다른 조직원들과 조직에 만성적으로 나쁜 영향을 주는 사람을 조직심리학자 박진우는 "조직 내 `썩은 사

인터넷과 SNS상에서 댓글을 계기로 다투는 사례가 점점 늘고 있다. 연예인만의 이야기가 아니다. 정치ㆍ사회적 문제에서 자신과 의견이 다른 사람의 의견과 충돌하는 경우도 심심치 않게 벌어진다. 문제는 의견을 비판하는 데 그치지 않고， 그 주장을 하는 사람까지 `비난`하는 일이 자주 발생한다는 사실이다. 결국 비난이 일상화된 사회는 경직될 수밖에 없다. 괜히 나섰다가 실수라도 하면 비난을 받을 텐데 누가 새로운 것을 시도하고， 주도적으로 일을 처리하겠는가? 심리학자 제임스 리즌은 이를 `취약 시스템 증후군`， 즉 조직이 실패와 기능 장

인류는 오랜 역사 속에서 `책 속에 길이 있다`는 말을 반복해 왔다. 특별히 리더들의 덕목으로 `풍부한 독서`를 강조해왔다. 과연 책이 우리 인생에 있어 얼마나 중요한 위치를 차지하는 것이기에 이렇게까지 말하는 것일까?지난 역사를 돌아보면 탁월한 리더들은 대부분 `책벌레` 혹은 `독서광`이었다. 해리 트루먼 대통령은 "책을 읽는다고 모두 리더가 되는 것은 아니지만， 모든 리더는 책벌레임에 틀림이 없다"고 했다. 독서는 리더들을 성공시키는 데 있어 가장 중요한 수단 가운데 하나였음이 분명하다. 성공하는 리더들은 끊임없는 자기개발과 성

우리가 살아가는 세상은 하루가 다르게 변화하고 있다. 때로는 기술적인 변화가 문화와 생각보다 앞질러 가기도 한다. 이러한 변화에 신속하게 대응하지 못하면 생존 자체의 위협을 받게 된다. 특히 코로나 감염병과 함께 살아가게 될지도 모르는 현재의 상황 속에서는 생존이라는 문제는 더욱 절실하게 다가온다.지니 다니엘 덕의 저서 `체인지 몬스터`(The Change Monster - The Human Forces That Fuel or Foil Corporate Transformation and Change)가 한때 유행한 적이 있다. 이

자신의 리더십의 성격을 생각해보자. 나는 어떤 리더일까? 가르침에 익숙한 리더인가， 아니면 구성원을 준비시키는(equipping) 리더인가?가르치는 리더는 좋은 가르침을 준비하여 구성원들에게 제공하는 리더이다. 구성원들은 그 가르침을 잘 듣고 기뻐할 수 있다. 가르치는 리더는 좋은 가르침만큼이나 완벽한 모습을 보이고자 노력한다. 구성원들은 리더의 모습에 감탄하기도 하고， 다른 사람들에게 그들의 리더가 얼마나 뛰어난지 자랑하기도 한다.그러나 준비시키는 리더는 좀 다르다. 준비시키는 리더도 좋은 가르침을 준비하여 제공할 수 있다. 그러

최근 트랜드 연구가들에 의하면， 최근의 경영 현실을 `3고(高)현상`이라고 표현한다. 고지식(高智識)， 고수명(高壽命)， 고여가(高餘暇)가 바로 그것이다.첫째， `고지식 사회`는 기존의 지시나 통제를 통한 질서보다는 새로운 비전을 제시해줄 지도자를 찾는다. 단순한 명령체계나 관리체계를 가지고는 고지식 사회의 구성원을 이끌어갈 수 없게 되었다는 것이다. 이제는 구성원의 능력 개발을 도울 수 있는 `코치`의 역량을 갖춘 지도자가 요구되는 시대이다.둘째， `고수명 사회`는 평생직장 개념을 가지고 살아오던 전통적인 사고에서 다기능 직업 사

조직이나 팀 안에 의욕적인 조직원이 한 명도 없을 때， 조직원 서로가 서로에게 관심이 없을 때， 조직원들이 리더의 이야기를 듣고 비웃을 때， 외부에서 우리 조직을 무기력한 존재로 전제하고 이야기할 때， 그리고 이 어둠의 긴 터널이 끝날 것 같지 않을 때， 리더， 당신은 어떻게 이 위기를 극복하겠는가?많은 리더십 학자들은 리더십 문제는 결국은 `관계` 때문이라고 한다. 대부분은 조직원들과의 관계 때문에 리더십을 발휘하지 못하고 좌절하게 된다. 문제는 사람이 중심(People-oriented)이냐， 업무가 중심(Task-oriented

지난 1996년 미국 상무성 장관 론 브라운을 태우고 보스니아 상공을 날던 비행기가 추락해서 탑승자 전원이 사망하는 사건이 발생했다. 당시 탑승자에는 미국 상무성 장관 외에 다수 기업체의 최고 경영진이 있었다. 뜻밖의 사고로 CEO를 잃은 이들 기업들은 주가가 하락하고 내부적으로 CEO 승계를 둘러싼 혼란으로 어려운 시간을 보내야 했다. 반면， 같은 비행기 사고로 CEO를 잃은 엔지니어링 기업 `포스터 휠러`는 사전에 준비해 둔 CEO승계 프로그램에 맞춰 부사장을 즉시 새 CEO로 임명하여 혼란을 최소화할 수 있었다.많은 조직이 리

코로나19 이후 우리 사회는 협동의 중요성을 경험하고 있다. 특히 내 이웃의， 조직에서의 개인의 삶을 돌보는 작은 협동들이 필요함을 절감한다. 그러나 한편으로는 사회의 분열이 심화되면서， 혐오와 분노가 가득한 `갈등` 상황을 자주 접하고 있다. 심지어 자신의 이익만 중시하고 다른 이를 고려하지 않는 경향이 더 합리적이고 매력적으로 보이기까지 한다. 참 힘을 합하기 어려운 상황이다. 아주대학교의 김경일 교수는 `직장 성공의 열쇠， 대인관계 역량`에서 이러한 상황에서 조직의 협동을 이루어 낼 수 있을지에 대한 대안을 제시한다.조직에서

"내가 사흘 책을 읽지 않으면 눈썹이 어두워진다."(왕안석)， "단 하루라도 책을 읽지 않으면 입에 가시가 돋는다."(안중근)"방에 서적이 없는 것은 몸에 영혼이 없는 것과 같다."(키케로)"독서만큼 값이 싸면서도 오랫동안 즐거움을 누릴 수 있는 것은 없다."(몽테뉴)"두뇌의 세탁에 독서보다 좋은 것은 없다."(도쿠도미 로카)"독서할 때 당신은 항상 가장 좋은 친구와 함께 있다."(시드니 스미스)`책 읽기`를 장려하는 말들은 정말 많다. 그러나 실제로 책을 읽는 일은 그리 쉽지 않다. 책을 읽기 위해서는 일정한 시간 집중이 가능할