"최고의 성과를 내는 리더의 비결은 무엇일까요? 조직의 리더들이 최고의 성과를 내게 하려면 어떻게 훈련해야 할까요?" 이에 대한 고민을 일찌감치 하고 과학적으로 실험한 기업이 '구글'이다. 이를 확인하기 위해서 구글은 회사의 모든 관리자를 조사했다. 관리자들의 지난 3년간 성과를 파악했고, 관리자를 거쳐 간 팀원들이 그 관리자에 대해 얼마나 행복감을 느꼈는지를 함께 조사했다.
그리고 다음과 같은 결론을 내렸다. 성과도 좋고 회사 만족도도 높았던 직원들이 최악의 관리자 팀으로 가자 회사에 대한 믿음을 잃었고 회사를 떠날 생각까지 했다. 반대로, 최고의 관리자 아래서 일하는 직원들은 성과가 높아졌고, 이직률도 낮아졌다. 확실히 동일한 직원이라도 어떤 관리자를 만나는가에 따라 성과와 행복도에 큰 변화가 있었다.
이처럼 조직원들의 마음속에 목표 달성을 위한 강력한 열망을 심어줄 수 있다면 이는 탁월한 리더임에 틀림없다. 리더십은 발견하는 것이 아니라 계발하는 것이다. 이를 위해서는 현재에 만족하지 않고 꾸준히 리더십의 특성을 계발해야 한다. 조직원을 최상으로 만드는 리더십이 되기 위해서는 어떻게 해야 할까?
첫째, 조직원들의 마음에 감동을 심어줄 수 있어야 한다. 사람은 본능적으로 자신이 이용당하고 있는지, 혹은 상대방이 자신을 이용하는 사람인지를 알아채는 능력을 갖추고 있다. 따라서 리더는 조직원들을 이용하는 사람이 아니라 적극적으로 돕는 사람이어야 하며, 그들의 성과 창출을 독려하고 격려할 수 있어야 한다. 리더의 조건 가운데 빼놓을 수 없는 한 가지를 '조력자(helper)'라는 한 단어로 표현할 수 있다. 리더가 이런 자세로 조직원들을 대한다면, 그들 개개인의 마음에 감동을 일으키게 되고, 그런 감동들이 다양한 공명을 일으키면서 조직에 놀라울 정도의 성과를 만들어 내게 된다.
둘째, 리더 자신이 기대 수준을 가지고 있어야 한다. 세상에는 다양한 리더들이 존재한다. 자신이 재임하고 있는 동안 적당히 일하고 적당히 즐기는 리더들도 있다. 이들은 조직원들의 평가에 연연해한다. 이렇게 되다 보면 리더는 강력하게 조직을 끌어 나가기 힘들다. 자연히 느슨함이 지배하는 조직 문화가 만들어지게 된다. 조직원들 역시 당장의 편함 때문에 만족할 것이지만, 세월이 가면서 그런 조직에 몸담은 사람들은 그렇지 않은 조직에 비해서 경쟁력이 떨어지게 마련이다.
따라서 리더십은 내가 이끄는 조직은 최소한 이 정도 이상의 성과를 만들어 내야 한다는 기준이 있어야 한다. 기대 수준이 높다 보니 자연히 조직원들에게 더 열심히 하라고 재촉할 때도 있고, 때로는 다소 무리할 정도로 조직원들이 업무에 몰입하도록 요구하게 된다. 다른 조직은 그렇지 않은데 이처럼 무리하게 밀어붙이는 리더들은 이따금 원성의 대상이 될 수도 있다. 하지만 시간이 가면서 조직원들은 그런 하드 워크(hard work)가 자신의 직업 세계에서 가장 중요한시기였다는 사실을 깨닫게 된다.
셋째, 생계유지 이상의 비전으로 조직원들을 흥분시켜야 한다. 아무나 할 수 있을 정도라면 굳이 자신이 몸을 담고 있는 조직이 존재할 필요가 있을까? 탁월한 리더들은 이런 점에서 조직의 존립 이유를 확인하고 싶어 한다. 아무나 할 수 있는 일이나 수준이 아니라, 특별한 일이나 수준을 해내야 하는 것이 조직의 존립 이유라고 믿어 의심치 않는 리더라면 그가 제시한 조직의 비전 또한 특별할 것이다. 사람이란 존재는 언제나 자신이 존재해야 할 이유를 확인하고 싶어 한다.
'왜' 내가 존재하는가? '왜' 내가 열심히 해야 하는가? 이런 질문에 대해 확고한 답을 확인할 수 있을 때만이 사람들은 혼신을 다하게 된다. 이런 점에서 조직의 비전은 조직원 개개인이 열심히 살아야 할 이유에도 커다란 영향을 미친다. 조직의 리더는 원대한 목표로 조직원들을 고무시키고 흥분시킬 수 있어야 한다.
끝으로, 리더로서 도덕적 신뢰를 얻어야 한다. 리더는 한 가지 사실을 분명히 기억해야 한다. 한 번 정상에 오른 리더라고 해서 계속해서 그 자리에 머물 수 없다는 점이다. 조직원들이 무엇인가를 리더에게 보여주어야 하는 것처럼, 리더 역시 조직원들에게 무엇인가를 보여주어야 한다.
'저분을 따르면 확실히 될 수 있고, 할 수 있어'라는 확신을 심어주는 것이다. 이런 점에서 보면 리더와 조직원은 서로서로에게 자신이 능력과 성과를 입증해 주는 존재임을 알 수 있다. 그런데 뛰어난 리더가 방심하여 리더로서의 신뢰나 신망을 잃어버릴 수 있다. 리더의 명령이나 지시가 먹히려면 리더 자신이 신뢰를 잃지 않아야 한다.
