공동체의 리더는 종종 갈등 상황에 직면한다. 리더와 구성원 간의 갈등， 구성원들 간의 갈등， 다른 조직과의 갈등 등 다양한 형태의 갈등 상황을 보고 겪는다. 갈등의 사전적인 의미를 보면， 두 가지 이상의 목표나 동기， 정서가 서로 충돌하는 현상을 말한다. 갈등이 유익한 면이 있다고 이야기하는 사람도 있지만， 대부분의 경우 행여 상처와 흔적이 남기 때문에 갈등이 가져오는 유익은 많지 않아 보인다. 따라서 리더의 선택은 그 갈등을 최소화하고 해소하여 좋은 에너지로 활용하는 것이다. 

스티븐 코비는 `성공하는 사람들의 7가지 습관`에서 조직내의 갈등을 먼저 잘 이해해야 한다고 조언하면서， 조직 내 갈등을 바라보는 6가지 패러다임을 제시한다. `①나도 이기고 상대방도 이기는 승승 패러다임， ②나는 이기고 상대방은 지는 승패 패러다임， ③나는 지고 상대방은 이기는 패승 패러다임， ④나도 지고 상대방도 지는 패패 패러다임， ⑤나만 이기는 승 패러다임， 그리고 ⑥쌍방이 이기거나 무거래인 승승 혹은 무거래 패러다임`.

그런데， 현실에서는 갈등 당사자가 `승승` 해결안을 찾는 것은 결코 쉽지 않다. 모두가 만족스러운 결과를 만들어내는 것은 전략적인 사고와 통찰이 필요하기 때문이다. 최고의 협상전문가 허브 코헨은 "모두가 인생에서 중요하게 생각하는 것 중 하나가 협상이며， 협상이란 사람을 NO에서 YES의 상태로 움직이는 것"이라고 한다. 그가 협상을 해오면서 조언하는 여러 가지 원칙 중에서， 감정적인 적을 만들지 않는 방법 한 가지를 소개하면 " 결코 다른 사람의 행동이나 동기를 심판하지 말라"는 것이다. 예를 들면， "이건 돼지우리구먼"이라고 하기보다는 "실망스럽고 우울하고 기분이 언짢단다"라고 하고， "이건 소음공해다" 하기 보다는 "난 피곤하고 신경이 곤두서 있어 너무 거슬린다"라고 하고， "다 틀렸소"하기 보다는 "당신과는 다르게 보이는군요， 제가 느끼는 바로는…."이라고 하는 것이 더 좋다고 제안한다. 

또한， 하버드협상연구소의 총책임자인 로저 피셔교수는 그의 저서 "YES를 이끌어내는 협상법"에서 하버드 협상모델 4원칙을 제시한다. 

첫째， 문제와 사람을 분리하라. 사람들은 문제가 발생하면 개인적으로 관여하는 경향이 있다. 문제에 대한 견해를 개인적인 공격으로 받아들이고， 저항하기 쉽다. 또 말과 행동을 주고받으면서 자신도 모르게 사람과 문제를 하나로 보게 된다. "일정관리가 엉망이네요!" 또는 "보고서에 오타가 많은데요?"와 같은 말들은 단지 문제를 지적하기 위해 내뱉은 말이지만 상대방은 그것을 자신에 대한 공격으로 여기게 된다.  상황에 대한 분노는 종종 그 상황과 관련된 사람에 대한 분노로 인식된다. 문제에서 자신과 자아를 분리하면 관계를 손상시키지 않고 문제를 해결할 수 있다.

둘째， 입장이 아닌， 이해관계에 초점을 맞춰라. `입장`은 당사자가 겉으로 주장하고 요구하는 표현된 모습이다. `이해`는 당사자의 진정한 요구， 숨은 요구라고 할 수 있다. 우리는 상대방의 입장이 우리와 상반되면 그들의 이해관계도 우리와 반대될 것이라고 생각하는 경향이 있다. 하지만 이해관계를 면밀히 살펴보면 상반되는 이해관계보다는 공유하고 양립할 수 있는 많은 이해가 존재한다는 것을 알게 된다. 주장하는 입장 뒤에 숨겨진 이해， 즉 궁극적인 문제에 초점을 맞추는 것은 갈등해결의 결정적인 요소가 된다.

셋째， 다양한 가능성을 확대하라. 조직이 처한 갈등 상황이 극대화되는 것은 서로가 그 상황을 "내가 갖거나"， "네가 갖거나" 둘 중 하나만 택해야 하는 것으로 보기 때문이다. 즉， 우리가 먹을 수 있는 파이가 한정되어 있지 않다는 것에 동의해야 한다. 다양한 가능성을 협상에서는 `옵션`이라고 말한다. 옵션은 말 그대로 선택지를 확장하는 것이다. 옵션을 개발해야 한다. 당사자 모두에게 유익한 것을 찾아야 한다. 다양한 옵션을 통해 가능성을 확대하면 갈등을 해결할 수 있다.

끝으로， 객관적 기준에 근거한 결정을 내려라. 다양한 가능성을 확대했다면 이제 의사결정을 해야 한다. 그러기 위해서는 객관적인 표준을 정의해야 한다. 종종 조직 구성원들이 감정에 치우치거나， 지나치게 상대방의 상황을 고려하려고 하는 경향이 있다. 그러나 조직은 리더와 갈등 당사자인 구성원 두 사람만 있는 것이 아니다. 그렇기에 기준과 원칙을 갖고 결정해야 한다. 공동체의 가치， 목표， 역할 등을 감안해서 객관적인 표준을 정하고 그 기준에 의거해서 결정을 내려야 한다. 모두가 기준과 원칙에 승복할 것을 동의하면， 객관적인 기준이 갈등을 해결하는 중요한 열쇠가 될 것이다.