우리는 코로나19로 불확실성이 가득한 한 해를 보내고 있다. 조직의 구성원뿐 아니라 리더 역시 당혹스럽다. 이러한 불확실성의 상황에서 리더는 어떻게 조직원들에게 동기부여를 하고， 자신의 개인적 불안감도 다스릴 수 있을까? 하버드경영대학원 낸시 코엔(Nancy Koehn) 교수는 링컨， 루스벨트， 처칠， 섀클턴 등， 미래를 확신할 수 없는 역사적 위기 상황 속에서 사람들에게 안정감， 믿음， 희망을 주고， 자신의 개인적 불안을 해소하는 데 성공한 리더십의 비결을 다음과 같이 제시한다(앨리슨 비어드(Alison Beard)ㆍ하버드비즈니스리뷰).

첫째， 사람들에게 잔인할 만큼 솔직하면서도， 동시에 믿을 만한 희망을 제시해야 한다. 위기 상황이 발생하면 리더는 사람들이 상황의 추이를 알고， 위기를 올바로 이해하고 대처할 수 있도록， 그리해 리더에 대한 신뢰를 쌓을 수 있도록 가장 먼저 `사실`을 전달하려 노력해야 한다. 그런 후에 핵심 문제에 대해 리더가 어떤 조치를 취하고 있는지， 공동체가 갖춘 역량 중 무엇이 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있을지 설명할 수 있어야 한다. 공동체의 역량에는 재정， 인력 등 유형적 역량도 있지만， 믿음， 용기， 격려， 비전과 같은 무형자원도 있다.

둘째， 가능하면 리더 자신이 상황을 파악하고 계획을 갖췄으며， 위기 극복을 위한 진심 어린 노력을 하고 있다는 사실을 알려야 한다. 위기 상황 속에서 사람들은 리더의 부재를 두려워한다. 리더 개인의 불안감을 과도히 구성원들 앞에 드러내는 것은 지혜롭지 못하다. 이는 부정적 영향이 더 크다. 리더는 구성원들에게 위기를 대처할 계획과 이를 위한 노력을 적극적으로 홍보해야 한다. 이는 자신을 자랑하는 것이 아니라 공동체의 사기를 위한 것이다.

셋째， 리더 자신이 모든 상황을 파악하지 못하는 경우， 궁극적인 목표와 점진적 목표를 구분해 제시해야 한다. 그런데 만약 리더 스스로도 모든 상황을 파악하지 못하여 구체적인 계획과 로드맵을 제시하지 못할 상황인 경우， 점진적으로 단계별 계획이라도 제시할 수 있어야 한다. 이를 위해 도움이 되는 것은 정례적인 소통이다. 모두가 두려운 시기에 리더가 정기적으로 현황을 공유하면 구성원들은 그 자체로도 안정감을 느끼게 된다. 루스벨트는 경제공황기를 돌파하는 과정에서 30회에 걸친 라디오 연설을 진행했고， 뉴욕 주지사 쿠오모도 코로나 사태를 안정시키는 과정에서 일일 기자회견을 지속했다.

넷째， 위기 상황을 공유하고 솔직한 마음을 터놓을 신뢰할 만한 소그룹을 갖추어야 한다. 좋은 리더들은 정보를 공유하는 대상과 집단에 따라 정보를 전달하는 방법을 달리한다. 이는 위의 솔직함과는 다른 차원의 문제이다. 객관적으로 발생한 위기 상황에 대해서는 공동체에 솔직함을 유지하면서도， 리더 자신의 두려움과 계획의 불확실성과 같은 주관적 요소들은 공유 대상과 방법을 택하는데 지혜가 필요하다는 뜻이다. 링컨은 신뢰하는 두 명의 비서관과 몇몇 오랜 친구에게 의지했고， 케네디는 쿠바 미사일 위기를 전담하는 위원회를 세우고， 동생 바비에게는 자신의 두려운 심경을 공유했다. 리더 개인의 두려움과 의심， 시행착오를 곁에서 감내할 신뢰할 만한 소그룹이 있다는 것은 공동체 전체를 위해 리더가 바른 결정을 하고 용기를 회복하는 데 큰 도움이 된다. 끝으로 개인적인 불안감을 해소할 물리적인 돌파구를 유지해야 한다. 역사 속 리더는 신뢰할 만한 이들과의 관계성을 통한 불안 해소 외에도， 물리적인 돌파구를 갖췄다. 케네디는 수영을 하거나 동생과 잡담을 했고， 링컨은 늦은 밤 백악관 복도를 거닐며 노래하거나 농담을 했다. 섀클턴은 빙판을 걷고 시를 읽었다고 한다. 자신만의 물리적인 스트레스 해소 방법을 갖추도록 노력하라.

코로나 위기는 지속되고 있고， 회복을 위해서는 여전히 장기적인 전망이 필요하다. 우리는 불확실한 시대에 살고 있다. 공동체의 리더로서 이러한 위기상황에 어떻게 대처하고 있는지 불확실한 시기를 돌파했던 역사 속 리더들의 모습에서 필요한 힌트를 얻기를 바란다.