이는 사회서비스 제공기관에 대한 품질평가 및 관리 지원을 통해 제공기관의 역량강화와 서비스 품질 제고와 사회서비스 제공기관의 품질 개선을 통한 이용자의 만족도를 높이는데 그 목적이 있다. 2010년과 2011년에 시범사업 평가가 이뤄졌고， 2012년부터 ‘사회서비스 이용 및 이용권 권리에 관한 법률’ 제30조에 의거 3년마다 1회 이상 법적근거에 의한 사업평가가 실시되고 있다.
필자도 보건복지부와 한국보건복지정보개발원에서 주최하는 2013년 사회서비스 제공기관 품질평가 현장평가단으로 위촉을 받아 현장평가를 하게 됐다. 평가제도는 사회에 대한 책임성에 두고 일종의 관리도구로 인식해 온 것이 사실이다. 평가를 통해 여러 가지 문제점들을 발견하고 피드백을 거쳐 지속적으로 평가제도와 지표를 분석해 사회서비스 제공기관의 투명성과 서비스 질을 향상시키자는 데 의의가 있을 것이다. 이에 사회서비스 제공기관은 자체적으로 사전 평가를 실시했고， 나름의 현상파악을 한 상태에서 현장평가를 준비한 것으로 알고 있다.
복지서비스를 전달하는 시설의 입장에서는 이러한 현장 평가가 또 다른 감시수단으로 인식될 수도 있다. 또한 평가결과 활용면에서도 지표 구성 및 운용이 모두 전국적 기준으로 획일화 돼 있기 때문에 지역별， 인구특성별 등의 환경을 반영하지 못한 점에 일말의 불만도 가질 수가 있다는 것을 이해는 할 수 있지만 서비스 제공기관의 품질평가를 받는 일부 리더의 태도에 심각한 도덕적 해이를 지적하지 않을 수 없다.
서비스에 대한 개념은 고객과의 관계형성까지 확대됐고 서비스를 통해 고객에게 필요한 가치들을 제공함으로써 고객의 가치를 높이고 자기 스스로의 가치도 함께 높인다는 윈-윈 관계로까지 나아가고 있다. 일상에서 매일 만나고 접하는 주위의 은행이나 판매시설 등에서는 어떻게 서비스가 이뤄지고 있는지를 우리는 보고 접하면서 느낄 수 있을 것이다. 필자는 일부 기업에서 유행하는 서번트 리더십을 사회서비스 제공기관의 CEO를 위한 지침으로 제언하려고 한다.
첫째는 섬기는 리더는 말로 표현된 것이나 그렇지 못한 것 모두에게 귀기울여야 한다. 경청은 외적으로 표현되지 않은 개인의 내면 깊은 곳에서 나오는 음성을 듣는 것도 포함해야 한다. 둘째는 공감하는 자세로 리더는 고객을 이해하고 그들과 공감하기 위해 노력해야 한다. 셋째는 섬기는 리더가 보여주는 가장 강력한 영향력 가운데 하나는 바로 사회적으로 어려운 분들의 마음의 상처와 고통의 치유에 관심을 갖고 있어야 한다. 넷째는 상황에 대한 분명한 인식을 기반으로 합리적인 대안을 제시해야 한다. 섬기는 리더가 보여주는 결정과 태도는 그의 분명한 인식을 통해 나타나는 것들이기 때문이다. 다섯째 전통적인 리더는 단기적인 목표를 성취하기 위해 에너지를 소진한다. 그러나 섬기는 리더는 좀 더 폭넓은 사고를 통해 미래에 대한 비전을 가지고 현실에 적합한 조치를 취하기 위해 노력해야한다. 여섯째 통찰력을 통해 과거로부터의 교훈을 거울삼고 현실을 제대로 인식하게 하며， 미래의 결과에 대한 예측을 가능케 해야 한다. 일곱째 청지기 의식으로 그들에게 있어서 최우선적인 일은 사람들을 위한 헌신이고， 통제보다는 개방과 설득이라는 방법을 사용해야 한다. 여덟째 섬기는 리더는 지위와 권위에 의존하기 보다는 조직 안에서 일하는 사람들 사이에 공동체 의식을 형성할 수 있는 수단과 목적을 찾기 위해 부단히 노력해야 한다.
사회서비스 제공기관의 평가 제도를 통해서 최초에 추구했던 서비스 질 향상과 이용자의 인권， 시설 운영의 투명성 등의 목적이 사회복지시설 경영자의 섬기는 리더십을 통해 지역별 인구특성별로 상향 평준화된 형태로 재탄생되길 기대한다.
