동기부여 리더십으로 재구성하라

어떤 일을 `꼭 해내고 말겠다`는 마음으로 진행하는 것과 `되면 되는 거고， 안 되면 안 되는 거지`라는 마음으로 진행하는 것은 결과에 큰 차이가 난다. `마음`을 가지고 있는 인간은 어떤 마음을 가지고 있느냐에 따라 성과가 크게 달라진다. 그래서 예전부터 리더들은 조직 구성원들의 마음을 조직에 도움되는 방향으로 움직이기 위해 노력해왔다. 이를 `동기`라고 하고 그런 동기를 자극하여 자발적으로 일에 매진하게 만드는 것을 `동기부여`라고 한다.

LG경제연구원의 박지원， 류대현 연구원이 쓴 `구성원 자발성을 깨우는 리더십`에서， "불확실성과 복잡성이 높은 비즈니스 환경에서는 구성원 자발성을 이끌어내는 것이 중요하다. 리더가 혼자 진두지휘하며 의사 결정하기에는 고려해야 할 요인들이 너무 많고， 구성원들 또한 그저 집단 일원으로 취급당하며 단순히 시키는 일을 하기보다 가치 있는 공동 목표에 스스로 동참하고 기여하면서 성장하고 싶어하기 때문이다."라고 한다.

이처럼 불확실성 시대， 탈집단주의 시대에 중요한 것은 구성원들이 각자의 위치에서 자신의 역량과 잠재력을 충분히 발휘할 수 있도록 자발성을 이끌어내는 것이다. 그렇다면 구성원들의 자발성은 어떻게 이끌어낼 수 있을까? 앞서 말한 박지원，류대원 연구원은 다음과 같이 조언한다.

첫째， 조직의 현재와 미래에 대해 성찰하기. 구성원 자발성을 이끌어내기 위해서는 우선 리더가 조직의 현재 모습을 객관적으로 파악하고， 조직의 목적이나 철학， 실천하고 싶은 가치， 나아가야 할 방향 등을 정립하는 것이 필요하다. 조직의 목적이나 이루고 싶은 꿈에 대한 고민 없이 단기 목표 달성에만 급급해한다면 구성원들은 일의 가치나 의미를 느끼지 못하고 수동적으로 일하게 되기 때문이다. 따라서 리더는 정신없이 돌아가는 일상 업무에서 벗어나 조직의 모습에 대해 주기적으로， 깊이 성찰하는 시간을 보내야 한다.

둘째， 언행일치， 솔선수범을 통한 실천적 모습 보이기. 리더가 바람직하다고 생각하는 바를 행동으로 옮기는 것도 중요하다. 구성원들에게 `이렇게 하라`고 말하면서 정작 리더 본인은 뒷짐 지고 있거나 혹은 다른 행동을 한다면， 구성원의 자발성은커녕 신뢰조차 얻지 못할 것이다. 특히 구성원들은 리더의 말과 행동 하나하나에 신경을 곤두세우기 때문에， 리더는 세세한 부분까지 언행일치의 모습을 보여야 한다. 이와 관련하여 월마트 CEO인 더그 맥밀런은 `리더십이 말만으로 그치는 것이 아니라， 리더십을 삶으로 만들어야 한다`고 강조했다.

셋째， 투명하고 솔직하게 소통하기. 구성원 자발성을 이끌어 내기 위해서는 지속적이고 충분한 소통이 필수적이다. 그런데 소통에 있어 리더들이 흔히 착각하는 것이 있다. 소통 과정에서 불완전한 모습을 보이면 리더로서 권위가 떨어지고 사람들이 따르지 않을 것이라는 생각이다. 그래서 완벽하게 내용이 정리되고 철저하게 준비가 끝났을 때， 잘 짜인 각본대로 소통하려는 경향이 있다. 그러나 이런 소통 방식은 일방적 전달을 전제로 하고， 횟수도 제한적이라는 점에서 올바른 소통 방식이라고 보기 어렵다. 특히 오늘날과 같이 불확실성이 큰 시대， 혹은 코로나바이러스와 같이 위기가 발생한 상황에서는 완벽한 연설보다 다소 불완전하더라도 솔직하고 잦은 소통이 더 효과적이다. 하버드대학 에이미 에드먼슨 교수는 `리더가 잘 모르는 것은 잘 모른다고 솔직하게 이야기하는 것도 중요하다`고 한다.

넷째， 다양성을 합리적으로 수용하기. 구성원과 솔직하고 활발하게 소통했다면， 소통 과정에서 청취한 구성원들의 다양한 의견을 합리적으로 검토하여 의사결정에 반영해야 한다. 그러나 구성원의 의견을 듣는 척만 하고， 자신이 이미 정해놓은 방향대로 결론을 내리는 리더들이 적지 않다. 집단 창의성을 연구한 린다 힐 교수는 `의견이 다르더라도 구성원들이 다양한 아이디어를 내도록 북돋고， 활발하게 의견을 교류하여 더 좋은 결론을 만들어내는 것`이 리더가 해야 할 역할이라고 한다. 구성원 생각 중 받아들일 만한 부분이 있다면 충분히 인정하고 의사결정에 반영할 때， 구성원들은 더 재미를 느끼고 자발적으로 업무에 몰입하게 된다.

구성원들의 자발성을 이끌어 내는 것은 쉬운 일이 아니다. 그래서 `나는 구성원들이 함께 일하고 싶어 하는 리더인가?`에 대해서 자문해야 한다. 구성원을 어린아이 취급하면 안 된다. 공감을 이끌어내기 위해서는 양방향 소통을 지속적으로 해야 한다. 이것은 신뢰를 쌓고 마음을 움직여야 하는 일이기 때문이다. 하지만 작은 활동부터 하나하나 실천해 나아간다면 변화는 서서히 나타날 것이다.

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