대화 중에 많이 듣게 되는 이야기 중에 "그때 한 걸음만 더 갔어야 했는데…."， "그때 포기하지 말아야 했었는데…."라는 말이있다. 보다 높은 수준의 삶을 원하지만 아무런 대가를 지불하지 않았던 자신에 대한 자책의 말이다. 물론 지금 현재에 만족하고 소확행(小確幸， 소소하지만 확실한 행복)을 누리면서 살아가면야 좋겠지만， 여전히 남과 시대를 탓하면서 그냥 자포자기하면서 살아가는 경우라면， 짐 콜린스의 "좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로"(Good to Great)에 나오는 통찰력이 도움을 줄 수 있을 것이다.

여기서 `평범`(mediocrity)이란 말은 높은 산을 올라가다가 산 중턱에 머물러 서서 이만하면 됐다고 스스로 만족하며 산 정상에 대한 꿈을 포기하는 것을 의미한다. 우리 모두 안에는 자신만의 독특함과 탁월함이 잠재되어 있는데도， 이만한 수준이면 되지 않았느냐고 반문하면서 평범한 삶을 택하는 자신을 합리화하는 것을 말한다. 앞서 언급한 짐 콜린스는 연구팀을 구성하고 그들과 함께 어떤 전환점을 기준으로 15년간의 누적 주식 수익률이 전체 주식시장과 같거나 그보다 못한 실적을 보이다가， 이후 15년간 시장의 최소 3배에 달하는 누적 수익률을 보인 회사를 찾아냈다. 이렇게 선정된 `좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업군`과 비슷한 형편의 다른 기업군을 비교 분석함으로 어떤 패턴을 찾아냈다.

그가 발견한 중요한 몇 가지 원리 가운데가 다음의 5단계의 리더십으로， 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 전환 시점에 모두 이 요소들을 갖추고 있었다고 한다.

△1단계: 능력이 뛰어난 개인 (재능과 지식， 기술， 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 함).

△2단계: 합심하는 팀원 (집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력들을 바치며， 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일함) △3단계: 역량있는 관리자 (이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직함) △4단계: 유능한 리더 (저항할 수 없는 분명한 비전에 대해 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며， 보다 높은 성취 기준을 자극함) △5단계: 단계5의 경영자 (개인적 겸양과 작업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 냄)

이 연구에서 `단계 5의 리더십`은 `서번트 리더십`이나 `이기심 없는 경영자` 같은 용어로도 표현될 수 있지만， 그러한 용어들이 너무 나약하거나 유순하다는 느낌을 주기 때문에 그냥 `단계5의 리더십`라고 부른다.

`단계5의 리더`들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서， `단계4의 리더`들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다. 단계5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 반면에 비교되는 리더들은 3분의 2에는 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 하는 데 기여하는， 개인적인 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다. 한 가지 흥미로운 사실은 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신이었고， 그중 셋은 가족 세습 경영자였다. 비교 기업들은 6배나 자주 외부 인사들을 영입했으나 그들은 지속적인 큰 성과를 일구어내는 데 실패했다는 것이다.

단계5의 리더들을 설명하는 중요한 용어는 `창문과 거울`이다. 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다. 그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 `운`이 좋았다고 한다. 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 것을 탓하지 않는다.

짐 콜린스는 최근 역사에서 가장 커다란 문제 중 하나는 명성이 화려한 리더를 선택하고 잠재적인 단계5의 리더를 선택하지 않는 경향이라고 지적하고 있다. 이기적인 욕망에 사로잡혀 자신의 이름만 내세우기를 좋아하는 리더들의 신물 나는 행태와 세습이나 여러 가지 행태의 비리로 얼룩진 리더십을 회복시키기 위해서 자신과 주위를 둘러볼 필요가 있다.