많은 사람들이 자신이 그 자리에 적합한 인물이라고 출사표를 던진다. 자신의 꿈과 비전을 제시한다. 이처럼 리더가 비전과 목적의식을 갖는 것은 매우 중요하다. 조직에 혼을 불어넣고 구성원에게 자부심과 열정을 불러일으킬 수 있기 때문이다. 하지만 이보다 더 중요한 게 있다. 리더가 조직 구성원들과 비전을 어떻게 공유할 것인가이다. `비전 공유(shared vision)`는 위대한 조직의 중요한 특징 중 하나이다.
그래서 리더들은 꿈과 비전을 가지고， 그 비전을 조직의 구성원들과 함께 공유하기를 원한다. 하지만 인간본성은 자기중심적이고 이기적이어서， 개인의 유불리에 따라 입장을 수시로 바꾼다. 따라서 "당신이 그럴 줄 몰랐다"라는 말은 설득력이 떨어진다. 따라서 모든 조직의 리더들은 비전을 제시하고， 구성원을 설득하기 위해서 긴 시간과 많은 노력을 들이고 있다. 이처럼 비전을 만들어 실행하기 위해서는 효과적이고 적절한 전략이 필요하다. 조직 코칭 전문가인 장이규 박사는 이렇게 권면한다.
첫째， 설득력 있는 분명한 명분과 근거를 제시하라. 실리와 명분에서 사람들이 중요하게 생각하는 것은 명분이다. 명분은 다른 말로는 `가치`이다. 사람들의 참여도와 열성의 판단 기준은 그 비전이 얼마나 가치 있는가에 달려 있다. 아무리 어려운 일이라 해도 가치 있는 일은 어려움 속에서도 기쁨이 있고， 성취감을 느끼게 한다. 희생이라는 느낌이 아니라 함께 일했다는 기쁨과 감격을 가지게 된다. 우리 인간에게 있어서 삶에서 가치를 추구하며 살아가는 모습은 자연스러운 모습이다.
둘째， 비전을 그릴 수 있도록 만드는 경험을 제공하라. 새로운 방향으로 나아가는데 `경험`이라는 도구가 얼마나 중요한지 모른다. 경험이 없으면 그 상황에 대한 그림이 잘 그려지지 않아， 소위 `맨 땅에 헤딩`을 해야 하기 때문이다. 어떤 과일이 아무리 맛이 있다 해도 안 먹어 본 사람은 그 과일을 사려고 하지 않는다. 그러나 한 번 그 과일의 맛을 본 사람은 그 과일을 사는 데 주저하지 않는다. 마찬가지로 새로운 일을 계획하고 조직 구성원의 참여를 설득하기 위해서는 분명한 명분과 그 가치의 제시와 더불어 생생한 경험이 매우 중요하다. 또한 경험은 속도와 매우 밀접한 관계가 있다. 밤에 운전을 할 때 초행길은 매우 어렵다. 하지만 그 길을 다녀 본 운전자는 어둠 속에서도 필요에 따라 속도를 조절한다. 경험은 새로운 비전 추진에 있어 속도를 내도록 하는 중요한 요소이다.
셋째， 분명하고 구체적인 실행 계획과 TIME LINE을 제시하라. 비전의 전달과 설득은 구체적인 실행 계획의 그림을 통해서 보다 설득력을 갖게 된다. 구체적인 단계별 실행 계획은 조직 구성원들로 하여금 리더의 계획에 대한 보다 구체적인 가능성과 성공에 대한 확신을 준다. 리더가 비전의 실행에 대한 마음이 앞서고 전체적인 흐름과 구체적인 계획을 가지지 못하면 비전을 실행으로 옮기지 못하는 경우가 많다. 반드시 리더는 비전의 실행을 위한 전체적인 실행 계획을 준비해야 한다. <전쟁의 원칙>을 쓴 클라우스 비치는 "목표물을 선정했으면 화력을 집중해야 한다. 그리고 그 화력을 지속적으로 쏠 수 있도록 조직(system)을 만들어 주어야 전쟁에서 이길 수 있다."고 했다.
끝으로， 지속적인 설득을 해야 한다. 설득의 과정 중 리더에게 중요한 것은 지속적인 설득이다. 앞에서 언급한 것처럼 전쟁에서 이기기 위해서는 화력을 지속적으로 지원해 줄 수 있는 조직이 필요하다. 이와 마찬가지로 비전을 실행하기 위해서는 비전을 한번 제시하고 끝이 아니라 지속적인 무엇인가가 필요하다. 그것이 바로 구성원의 지속적인 설득이다. 다양한 측면에서 그 비전의 중요성과 가치를 지속적으로 나누어야만 한다.
코로나19를 지나면서， 리더에게 중요하게 요청되는 것 중의 하나는 비전이다. 하지만 "어떻게 그 비전을 이루어 가실 거죠?"라는 질문에 대답을 하는 것은 쉽지 않다. 아무리 리더가 마음이 급하다 할지라도， 조직 구성원들은 경험과 설득의 시간이 걸린다는 사실을 기억하고， 다소 시간이 걸리더라도 인내를 가지고 조직이 한 방향으로 정렬되도록 노력하는 것이 중요하다.
