CoE의 도덕적 해이ㆍ극복 방안 "CoE는 디지털 혁신의 유용한 도구지만 효용성 극대화가 문제"
CoE의 도덕적 해이ㆍ극복 방안 "CoE는 디지털 혁신의 유용한 도구지만 효용성 극대화가 문제"
  • 류한열 기자
  • 승인 2021.02.24 22:00
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Center of Excellence, 전문가 집단

최근 AIㆍCoEㆍCloud CoE 등 주목
조현보 교수(포스텍 산업경영공학과), 정기욱 박사(헝다 신에너지기술그룹)

정규 조직 만들기 많은 투자 필요

디지털 성숙도 향상 방법 등 제시

도덕적 해이는 관리해야 할 부분

회사와 대립 이기주의에서 발생

과제화 기준ㆍ발의권 등 세워 방지를

“CoE가 가지고 있는

전문성에 대한 존중을

간과하면 안 돼”

“최고 경영진 의지가

충분하면 CoE 운용은

유용한 도구가 돼”

디지털 혁신 가속화 위한 CoE

디지털 혁신을 추진하는 데 있어 최고 경영진의 강력한 의지는 필수 불가결의 전제 조건이다. 최고 경영진의 강력한 의지가 없다면 그 어떠한 방법론이나 도구도 유효하기 어렵다. 최고 경영진의 의지가 충분하다는 가정 하에, 이를 실제 실행으로 옮기는 데 있어 유용한 도구가 CoE이다. CoE란 조직 내 새로운 역량을 이식하고, 확산하기 위한 목적의 전문가 집단이다.

최근에는 ABC 기술(AI, Big Data, Cloud)에 기반한 디지털 혁신을 가속하기 위한 AI CoE, Cloud CoE 등이 많은 기업에서 주목받고 있다.

CoE는 기업 내 정규 조직으로 적지 않은 투자가 필요하므로 성과에 대한 기대치도 높다. 본 글에서는 제조기업에서 CoE 운영 시 겪게 되는 통상적인 어려움을 소개하고 이에 대한 극복 방안을 제시하고자 한다.

미결 문제 : CoE 의 도덕적 해이

필요한 디지털 혁신을 실행에 옮기기 위해 CoE가 유용한 도구라는 합의가 있다 하더라도 투자 대비 효용을 달성하는 것은 현실적으로 매우 골치 아픈 문제이다.

실제로 많은 기업에서 CoE에 투자와 많은 권한을 부여함에도 불구하고 기대만큼의 효용을 보지 못했다. 데이터 품질, 분석 인프라 그리고 사내 분석 역량 등 부족한 디지털 성숙도가 대표적인 원인으로 지목되며, 최근에는 이를 끌어올리기 위한 다양한 방법론과 성공 사례가 나오고 있다.

반면, CoE의 도덕적 해이에 대한 관심과 방안은 상대적으로 부족하다. 더군다나, CoE의 도덕적 해이는 디지털 성숙도의 높고 낮음과 무관하게 발생 가능하기에 반드시 관리해야 하는 리스크이다.

CoE의 도덕적 해이의 근본적 원인에 대해 알아보겠다. CoE의 도덕적 해이는 ‘정보의 비대칭’ 상황에서 대리인(CoE)이 주인(현업 부서 혹은 회사 전체)과의 이해관계를 저버리고 집단 이기주의를 취하는 경우로 해석할 수 있다.

CoE는 기본적으로 제품 혹은 서비스의 가치 체인 (value chain)에 직접 관여하지 않고 현업 부서를 지원하는 업무를 수행한다. 예를 들어, 데이터 기반의 예측 기술을 통해 개발 과정의 실물 시험 횟수를 줄이는 과제가 가능하다. 이는 현업 부서(개발팀)의 성과 지표인 개발 기간과 개발비 절감에 기여한다.

다만, CoE와 현업 부서 간에 두 종류의 ‘정보 비대칭’ 존재한다. 첫째, 결과 측면이다. 실제 절감된 개발 기간과 개발비 중 CoE 기여에 따른 절감 폭을 제삼자 입장에서 분리하는 것은 매우 까다롭다.

이에, CoE에게 자체평가를 허용하는 경우, 개선 목표를 지나치게 보수적으로 설정하고, 실제 성과에 비해 후행적으로 과다 평가하는 상황이 발생할 수 있다.

둘째, 필요 자원 측면이다. CoE 업무 특성상 표준화가 어렵다. 따라서 자체적으로 산정한 자원이 과다하게 할당될 위험이 있다.

위와 같은 상황에 대해 CoE 구성원 개개인을 탓할 수는 없다. 인센티브 설계와 제도적 보완을 통해 CoE의 순기능을 극대화하는 방안에 대해 소개하도록 하겠다.

극복 방안 : 과제 발의권과 과제 비용

CoE의 도덕적 해이를 방지하는 방안은 아래 두 가지 측면에서 정리할 수 있다.

첫째, 과제화 기준 수립이다. 과제 발의 주체를 적절히 선택해야 한다. 전사적인 디지털 성숙도가 낮은 단계에서는 CoE 주도의 과제 발의가 효과적이다. 현업이 무분별하게 과제를 발의하게 되면 과제 선별 과정에서 불필요한 부담(overhead)이 발생하게 된다.

한편, 전사적인 디지털 성숙도가 높아지게 되면, CoE 주도의 과제 발의는 일정 부분 제한하는 것이 좋다. 실제 필요한 과제가 우선 될 수 있도록 과제 발의권을 현업 부서로 이양해야 한다.

둘째, 과제 비용 부담 주체 선정이다. 전사적인 디지털 성숙도가 낮은 단계에서는 디지털 혁신을 위한 과제 비용을 전사 공통 재원에서 충당하는 것이 적절하다.

과제 심의(과제 진행 여부)도 중앙 집중형으로 COO 및 CFO 등 전사 차원의 운영 및 지원 조직에서 총괄하는 것이 효과적이다. 디지털 성숙도가 높아지게 되면, 디지털 혁신을 위한 과제 비용도 수혜자 부담 방식으로 전환이 필요하다.

과제화 심의 권한도 혜택을 받는 현업 부서로 자연스레 이양할 수 있다. 궁극적으로는 CoE 조직 자체도 수익성에 대한 평가를 받고, 사외에서 CoE역할을 할 수 있는 조직 대비 기술적 수월성에 대한 우위도 확보해야 한다.

주의 사항 : 거래 비용

위와 같은 극복 방안 설계 시 CoE가 보유한 전문성에 대한 존중이 간과되면 안 된다. 소수 인원의 전문성이 전사적 참여를 유도하기 위해서는 전문성이 발휘되는 거래 비용을 최소화해야 한다. 과제 발의 절차가 복잡하여 실제 과제 진행이 지연되거나 심의와 관련된 이해관계자가 많아서는 안 된다. 즉, 제도적 보완책은 거래 비용(transaction cost)을 최소화하는 방향으로 수요 부서(현업)와 CoE가 협업할 수 있도록 설계돼야 한다.


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