리더십들은 종종 조직안에서 결속력을 허물어뜨리는 위기의 순간을 경험한다. 조직이 인간관계에서 본질적으로 발생하는 문제들에 노출돼 있기 때문이다. 만약 리더가 제대로 준비돼 있지 않다면， 이렇게 취약한 순간이 조직을 와해시키는 일까지 진행되게 될 것이다. 어떻게 하면 조직이 가지는 본질적인 취약성을 극복할 수 있을까? 베스트셀러 작가ㆍ유명 저널리스트 `대니얼 코일`은 다음과 같이 조언을 한다.

첫째， 리더의 취약한 모습을 보여줘라. 조직원들이 서로 취약한 순간을 여러 번 반복해서 경험할 때 협동심이 형성된다. 특히 리더가 "제 잘못입니다"라고 먼저 솔직하게 고백할 때， 조직원들은 함께 취약성을 극복하고자 마음을 모으게 된다. 미국 뉴욕의 유명 레스토랑 체인을 운영하는 대니 마이어는 쉐이크쉑 버거와 같은 유명 음식점을 여럿 거느린 수십억 달러 가치의 요식업 그룹을 창립했다. 그는 자신의 첫 TED 강연을 마친 다음 날， 20여 명의 직원들과 함께 자신의 연설 동영상을 시청하며 회의를 시작했다. "전 두려웠어요. 너무 긴장해서 사시나무 떨듯 떨었습니다. 리허설도 엉망이었습니다" 마이어는 솔직하게 고백하며 자신을 도와준 두 직원을 칭찬했다. "칩과 헤일리 덕분에 무사히 마칠 수 있었습니다" 마이어는 "전 두려웠어요"라고 고백하면서 침착하고 편안한 자세로 두 직원을 칭찬하는 가운데 `진실을 고백해야 안전하다`라는 더 깊은 메시지를 전한 것이다. 이 이야기를 들은 직원들은 마이어를 더욱 신뢰하고 마음을 모을 수 있게 됐다.

둘째， 협동하도록 격려하는 계기를 마련하라. 훌륭한 리더는 협동심이 저절로 생겨난다고 생각하지 않는다. 그 대신 협동에 대한 기대를 형성하고， 협동의 틀을 세우고， 그에 맞는 언어와 역할을 통해 서로 돕는 행동을 극대화할 뚜렷한 신호를 보내야 한다고 생각한다. 세계적인 이노베이션 기업인 IDEO에서는 리더들이 끊임없이 협동에 대한 기대감을 피력해 문제를 효과적으로 해결한다. 조력자의 역할을 명확히 규정하고， 각 팀이 가지는 취약성을 일종의 정형화된 모형으로 수립해， 각 팀이 약점을 극복하기 위해 자연스럽게 협동하게 만드는 것이다.

셋째， 부정적인 이야기는 개인적으로 전달하라. 조직 내에서 부정적인 이야기를 전달해야 하는 상황이 생긴다. 이 때 훌륭한 리더는 부정적인 이야기를 공개적으로 전달하지 않고， 당사자와 직접 얼굴을 맞대고 개인적으로 전달한다. 아주 사소한 이야기라도， 공개적인 비판을 자제하고 개인적으로 전한다. 개인에게 문자나 카톡 또는 이메일로 소통하는 것이 더 쉽고 편하지만， 이는 오히려 오해를 사거나 조직의 그룹 다이나믹을 저해할 가능성이 높다. 오해를 피하고 명확하게 소통하며 교감을 나눠야 한다.

끝으로， 처음 두 번의 결정적인 순간에 집중하라. 조직 내에서 위기의 모습이 드러나는 처음 두 번의 순간에 어떻게 반응하는지 매우 중요하다. 하버드 경영대학원의 제프 폴저 교수는 "두 번의 결정적인 순간에 조직의 운명이 달려 있다"고 주장한다.

첫 번째는 처음 서로의 취약한 모습을 발견할 때이다. 두 번째는 처음 의견이 일치하지 않는 순간이다. 이러한 순간들은 사소해 보여도 실제로는 2가지 길로 인도하는 통로가 된다. "함께 소통하는 것이 중요할까? 함께 배우는 것이 중요할까?"라는 질문에 `예` 또는 `아니오`라는 대답을 정하게 만들게 되기 때문이다. 대부분의 사람들은 취약한 모습이 드러날 때 참고 기다리거나， 방어적으로 변하거나， 합리화를 시작한다. 리더는 이런 상황이 발생할 때 모든 조직원들이 긍정적으로 상황을 이해하고 극복하도록 인도해야 한다. 서로의 취약한 모습을 인정하고， 서로 다름을 인지하고 의견을 맞추도록 중재해야 한다.

이와 같은 리더의 반응이 향후에 문제가 생길 때 조직원들이 반응하는 패턴을 결정하게 된다. 위에서 조언한 `조직 내에서 취약성을 극복하는 일`은 근력 운동과 비슷하다. 취약성을 극복하는 훈련을 반복적으로 그리고 지속적으로 해야 한다.