대부분 사람들은 급류를 헤쳐나가는 모험을 하기보다는 급류 밖 강가에서 대자연의 경이를 감상하는 편을 선택한다. 위험보다는 안정을 택하고자 하는 마음이 인지상정이다. 그러나 아무리 우리가 속한 조직이 급류에 들어가기 원치 않더라도， 시대적 상황에 따라 새로운 변화가 필요한 시점이 오기 마련이다. 오히려 변화의 필요성을 늦게 인식할수록， 바꿔야만 할 영역도 많아져서 불가피하게 다양한 변화를 한꺼번에 시도하다 보면 자칫 급류 한복판에 떠밀려 내려가는 듯한 상황에 처할 수 있다. 떠밀리고 떠밀려 변화를 시작하게 되면 조직 공동체는 필연적으로 혼란을 겪게 마련이다. 그래서 오히려 변화의 흐름을 미리 감지하고 적은 부분부터 미리 바꾸어 나가는 것이 유연하게 시대의 흐름에 대처하는 방법이 될 수 있다.

스티븐 핑크는 미국 전역에 있는 포천 500대 기업 CEO들을 대상으로 설문조사를 실시했다. 응답자의 89%가 `사업활동의 위기는 죽음과 세금만큼 불가피한 것이다`라는 데에는 동의했지만， 구체적인 위기관리계획을 세워두지 않았다고 답한 경영자가 응답자의 절반인 50%에 달했다. 게다가 과거에 위기를 겪은 경험도 위기관리계획을 세우는 척도가 되지 못한다는 충격적인 사실도 밝혀졌다. 위기를 이미 겪어 본 적이 있다고 말한 기업들 중에 또 다른 위기에 대비해 아직도 위기관리계획을 세우지 않은 기업이 42%나 됐다. 어떻게 어떤 계획도 세워두지 않은 CEO들을 포함한 97%의 응답자들이 위기에 적절하게 대응할 수 있다고 자신한다고 답할 수 있었을까? 세계에서 가장 성공한 기업의 리더들이 어떻게 이렇게 비논리적인 답변을 하는 것일까? 이는 바로 `그런 일이 우리 기업에서는 일어날 리 없어(it can`t happen here)` 증후군이 확연하고 존재하기 때문이다.

현재 우리가 처한 온라인 언택트 시대는 사회의 모든 영역에 급격한 변화를 가져다 주고 있다. 생존을 위해 변화하고 있다. 그렇기에 조직이 급류에 떠밀려 가기 전에 먼저 변화에 대처하고， 오히려 변화의 급류에 올라타 그 모험이 주는 놀라운 경험을 긍정적인 것으로 바꾸는 노력이 필요하다. 위기관리와 위기커뮤니케이션 분야의 세계적인 전문가이자， 최고의 위기관리 컨설팅 회사인 렉시콘 커뮤니케이션스의 사장인 스티븐 핑크의 권면을 소개한다.

첫째， 잘한 일을 한 단계 더 발전시키라. 모든 것을 뒤엎는 맹목적인 변화보다 잘 하는 일의 연속선상에서 `발전`을 추구하라. 이미 성과를 얻은 조직이라고 안주하지 않고， 조직의 구성원들을 더 많이 리더를 세우는 조직으로 탈바꿈하는 시도를 하라.

둘째， 위기가 닥치기 전에 행동하라. 혁신하는 조직들이 새로운 사역의 시도를 시작하게 된 계기는 새로운 문제의 대두가 원인이었다. 우리가 모든 상황을 예측할 순 없지만 이미 결정돼 진행되고 있는 변화에는 적극적으로 대처해야 한다.

셋째， 조직을 유지하기 위해 건전한 관리 기술을 사용하라. 관리 기술은 부담스러운 용어일 수 있다. 경영방식이 너무 다양해서 거부감도 있다. 그렇다면 얼마든지 다른 용어로 불러도 좋을 이 체계적 임무분담 방식이 조직에 반드시 필요하다. 모두가 조금씩 임무를 맡아 분담할 수 있도록 정기적으로 임무의 조정이 필요하다. 그러나 기계적 순환에 따른 분담이 되지 않고， 이 조직의 구성원들이 각자 상대적으로 가장 잘 할 수 있는 임무를 분담하게 하는 지혜가 필요하다.

끝으로， 어떤 규모의 조직이든 상관없이 리더를 세우는 과정에 동참하라. 일은 언제나 사람이 하는 것이다. 그것도 준비된 사람이 하는 것이다. 따라서 새로운 리더들을 세워가는 것에 중요한 가치와 목표를 두어야 한다.

우리 모두는 최선을 바라지만， 최악의 상황도 준비해야 한다. 위기가 언제 어디서나 어떤 모습으로 전개되든 그 위기 안에서 기회를 찾아내야 한다. 위기를 관리하고 통제하고 전화위복의 기회로 삼아야 한다. 어디에 앉느냐는 선택하는 사람의 몫이다. 어디에 앉든， 불가항력적인 위기가 닥쳤을 때， 위기와 함께 전력 질주해야 하는 것은 똑같다.