기대란， 어떤 일이나 대상이 원하는 대로 되기를 바라고 기다리는 것이다. 이러한 기대에 따라 동기 부여가 이뤄진다는 이론이 심리학에서 말하는 기대이론이다. 이 기대이론은 두 가지로 나뉘는데， 빅터 브룸(Victor H. Vroom)은 `인간이 어떤 행동을 하려고 할 때 그 행동에서 자신이 어떤 결과를 얻을 것인가를 기대하고 그 기대에 따라 행동의 실행 여부를 결정한다`고 주장하고， 포터(L. W. Porter)와 롤러(E. Lawler III)는 `성과와 만족 사이에 직접적 관계가 존재하는 것이 아니라， 잠재적인 보상의 가치에서도 영향을 받다`고 주장한다.
이러한 연구에서 보여지는 것과 같이， 우리 주변에 어떤 문제가 발생했을 때， 1차적인 이유는 그 사건과 직접적으로 연관된 어떤 것일 수 있지만， 자세히 들여다보면 `기대 수준의 차이(Expectation Gap)`를 발견할 수 있다.
예를 들어， 관계에서의 문제 발생은 `지속 가능하지 않은` 약속 혹은 행동을 초반에 보여주다가， 시간이 지나 지치면서 그렇게 유지되지 않았을 때 생기는 경우가 있다. 부부간의 갈등， 부모 자식간 갈등， 고부 갈등 등도 서로 각자의 입장에서 `이 정도는 해야 하는 것 아닌가?`에 미치지 못했기 때문에 발생하는 것이 많다.
조직의 경우에도， 당장 인재 영입에만 급해서， 살짝 과장도 하면서 "여기 들어오시면 자율권을 갖고 원하시는 일을 할 수 있습니다"와 같은 잘못된 메시지를 주기도 한다. 그러나 실제로 회사의 방향성과 관계없이 마음대로 할 수 있는 곳이 있을까? 결국 영입된 사람은 기대만큼 자기 마음대로 할 수 없기 때문에 실망하고 떠나기도 한다.
이처럼 서로 다른 기대와 전망으로 갈등이 생길 수 있다. 그래서 리더들은 조직원들의 다양한 기대를 조절할 수 있도록 해야 한다. 그래서 조직 전문가인 닐 맥브라이드는 기대 수준을 다음과 같이 다시 세팅하라고 조언해준다.
첫째， 당신이 기대하는 바를 설명하라. 친밀한 결혼 관계에서처럼， 조직원들에게는 개방된 의사소통이 필수적이다. 때때로 시간을 내어서 조직원들이 자기가 조직을 통해 기대하는 바를 말할 수 있도록 하는 것이 현명하다. 기대가 다르면 필요도 다르기 때문이다. 한 조직에서 모든 필요를 채울 수도 없을뿐더러 그럴 필요도 없다. 조직원들로 하여금 조직의 기본 목표에 비춰 자기들이 기대하는 바를 평가해 볼 수 있도록 도와줘야 한다.
둘째， 조직원들이 적절한 기대치를 새롭게 세팅할 수 있도록 도우라. 초기부터 조직이 지향하는 목표를 분명하게 말하는 것이 매우 중요하다. 이를 통해 조직원들 스스로가 자기가 기대하는 바를 목표에 비춰 평가해 보고， 나름대로 조절한 새로운 기대치를 설정할 것이다. 어떤 경우에는 조직원으로 하여금 전혀 새로운 기대치를 가지도록 돕는 일도 생긴다.
셋째， 잠재적인 문제를 방지할 수 있는 또 다른 방법으로， 정기적으로 평가를 하라. 기대하는 바는 계속 변하기 마련이다. 개인뿐만 아니라 조직도 마찬가지이다. 정기적으로， 예를 들면 2개월에 한 번씩， 업무의 진행 과정， 목표 등에 관한 기대치가 변화됐는지 혹은 다른 것으로 대체되었는지를 알기 위해 조직의 분위기를 평가하는 것이다. 대다수의 사람들이 새로운 기대치를 표명한다면 조직의 기본 목표에 추가하거나 수정하거나 아예 새로운 목표를 설정할 수도 있다.
끝으로， 조직원들과 개인적으로 대화하는 시간을 가지라. 종종 각자가 무엇을 기대하며， 어떤 행동 양식을 따라 행동하느냐를 대화를 공개적인 토의를 통해 평가하게 되면， 만족할 만한 개인 평가가 나오기 어렵다. 우리 중에는 자기의 진정한 동기가 무엇인지도 잘 알지 못하는 사람들이 많다. 따라서， 공개적으로 토의할 때 지속적으로 부적절한 태도와 행동과 반응을 보이는 사람들이 생긴다. 이러한 때 그 사람을 개인적으로 만나는 것이 유익하다. 개인적으로 깊은 대화를 하는 것이다. 대개 그런 사람은 자기의 행동이 어떤지에 대해 잘 깨닫고 있지 못한 경우가 많으며， 자기의 태도를 기꺼이 고치려 하는 경우가 많다.
혹시 요즘에 스트레스를 받고 고민하고 있는 문제들이 있다면， 근본 문제를 조사해보고， 적극적으로 기대 수준 관리를 해보자.
