[기획/특집]직원에게 업무 주도권 줄 때 조직 성장 이룬다
[기획/특집]직원에게 업무 주도권 줄 때 조직 성장 이룬다
  • 김용구 기자
  • 승인 2019.10.03 23:00
  • 댓글 0
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지면으로 읽는 두 번째 강의 제1기 경남매일 CEO아카데미
강사 강원국 (전북대 초빙교수) 주제 “리더의 말과 글”
지난 1일 김해시 부원동 아이스퀘어호텔 2층에서 ‘리더의 말과 글’을 주제로 CEO아카데미 2차 강연이 열리고 있다.
지난 1일 김해시 부원동 아이스퀘어호텔 2층에서 ‘리더의 말과 글’을 주제로 CEO아카데미 2차 강연이 열리고 있다.

상사 간섭으로 성취욕 저하 결정권 주면 스스로 해결
메모하는 습관ㆍ창의력 중요 공감력 기르면 결과물 발전
대표 생각이 진리면 도태돼 비판적 사고로 위기 탈출을


 대형 서점이 아니라 조그만 서점을 가더라도 늘 ‘글쓰기’ 코너를 마주하게 된다. 따지고 보면 시, 소설, 수필 등 문학적 장르가 아닌데도 버젓이 한 켠을 메우고 있다. 현대인이 글쓰기에 보이는 지대한 관심에 대한 반증이기도 하다.

 문명화된 삶을 사는 우리에게 문장력을 키우는 능력은 평생의 과제가 됐다. 학생들은 일목요연하게 리포트를 정리해야 좋은 성적을 받고, 깊은 울림을 주는 자소서를 써야 취업이 보장된다. 직장인들은 보고서를 작성하는 시간을 단축해야 업무의 효율성을 높일 수 있다.

 하물며 스마트폰의 보편화로 SNS가 일상이 된 지금 글을 매개로 연애를 하고 친구들과 놀기도 한다. 나만의 개성을 표현하는 데도 글쓰기가 중요한 수단이 된 것이다. 어떻게 하면 좀 더 쉬운 방법으로 글쓰기에 접근할 수 있을까?

 지난 1일 김해시 부원동 아이스퀘어호텔 2층 연회장에서 열린 ‘제1기 경남매일 CEO아카데미’에서는 그 답을 제시하는 특별한 강의가 열렸다. 이날 강원국 전북대 기초교양교육원 초빙교수가 나서 ‘리더의 말과 글’을 주제로 강의를 펼쳤다.

 강원국 교수는 김대중 대통령 연설행정관, 노무현 대통령 연설비서관, 대우그룹 회장 비서관을 역임한 글쓰기 전문가이다. 이 경험을 바탕으로 ‘회장님의 글쓰기’, ‘대통령의 글쓰기’, ‘강원국의 글쓰기’ 등 책을 펴내기도 했다.

강원국 전북대 초빙교수가 대우증권 사원 대기 시절 상사였던 부서장을 소개하며 좋은 리더가 되는 방법을 설명하고 있다.
강원국 전북대 초빙교수가 대우증권 사원 대기 시절 상사였던 부서장을 소개하며 좋은 리더가 되는 방법을 설명하고 있다.

 ◇책임감 심어주는 창의적 리더 되기

 강원국 교수는 우선 대우증권 사원 대기 시절 부서장을 소개하며 좋은 리더가 되는 방법을 설명했다.

 해당 부서장은 누구보다 사원들의 얘기를 잘 들어줬던 상사였다. 아이디어를 얘기하면 거기서 그치지 않고 직접 해보자고 제안하기까지 했다는 것.

 다만 이 부서장은 정말 일을 안 하는 스타일이었다. 그러나 그 부서가 사내에서 가장 성과를 잘 내는 곳이었고 부서장은 대우증권 임원까지 진급했다. 비결이 뭐였을까?

 이 부서장은 보고서를 올리면 제대로 보지도 않고 다른 임원에게 보고하러 갔다. 무책임해 보일 수도 있지만 사실 직원을 신뢰했던 것이다. 보고서를 확인하지 않으니 내가 일의 주인이라는 생각이 들어 밤새워 업무를 하고 있더라는 것.

 게다가 좋은 결과가 나왔을 때 공을 나누고 반대 상황이었을 때는 책임을 지는 스타일이었다. 결국 아무 일도 하지 않았지만 직원들이 열심히 일하게 하는 방법을 잘 알고 있던 사람이었다.

 이처럼 업무란 것은 상사가 요구하는 기대 수준에 맞춰주는 것이 아닌 내 역량을 발휘하는 일이다. 그러나 보고서를 올리면 잘못된 부분을 지적하기 바쁜 게 오늘의 현실이다.

 당시 그 부서장 밑에 있을 때는 언제 어디에 있던지 일 생각만 했다. 그러다 보니 일에도 재미를 느꼈다. 사람이란 능동적으로 움직이면서 결과물을 만들어내야 하는 존재이다.

 하지만 조직에서 내 말을 들어주지 않는다면 소통의 벽에 부딪히게 된다. 이것이 반복되니 우울증이 온다. 대우그룹 비서실에 있을 때 똑똑한 상사들 밑에서 아무리 일에 매진해도 의미를 찾지 못했다.

 이런 이유로 보고를 할 때 내 것처럼 보이려고 하지 않고 읽고 듣기에만 집중하게 됐다. 대부분 직장인이 이런 조직 문화에 조련돼 있다. 어릴 때 묶어 놓은 코끼리는 어른이 돼 풀어놔도 주변을 벗어나지 않는 것과 마찬가지다.

 이런 문화는 결국 조직에 손해를 초래한다. 직원들이 창의적인 사고를 하지 못하게 한다. 상사가 80점이면 그 수준에 머물게 되는 것이다. 이런 조직은 발전이 없어지고 조직원들도 불행해진다.

 이 때문에 직원을 받아주는 상사가 되는 것이 중요하다. 사원 시절 그 부서장은 아무것도 모르는 사람이 아니었다. 참고 믿고 기다려주는 사람이었다. 의견을 들어 주면 좋은 아이디어를 내놓게 되고 회사의 발전을 이끈다.

 ◇준비된 자세가 선택권을 만든다

 직원은 선택권을 가지고 주도해 나갈 때 행복감을 느낀다. 대우증권에 있을 때 대우자동차를 팔아야 했다. 1년에 5대 할당량이 있었던 것. 우선 내 차를 바꿨다. 4대는 영업직원한테 돈 주고 고객을 소개받는 방법으로 채웠다. 소개비는 대당 20만 원가량이었다. 보통 1월에 할당을 끝내고 연말까지 편하게 살았다.

 그런데 보통 직원들은 상사의 독촉 등으로 스트레스에 시달렸다. 1년 내내 고민하다가 인사고과가 가까워지면 결국 자신의 차를 바꾼다. 또 영업사원에게 대당 100만 원을 주고 소개를 받았다. 연말이라 비쌌던 것이다. 이처럼 끌려가기보다는 주도권을 가지는 것이 중요하다.

 글을 쓸 때도 마찬가지다. 보통 주제를 주는데 선택권이 없는 경우가 태반이다. 여기서 벗어나려고 늘 메모를 한다. 지식, 정보, 경험 등 모든 것이 해당된다. 메모 개수가 많아지면 생각이 샘솟는 사람이 된다.

 보통 사람은 요리를 주문하면 부랴부랴 물고기를 잡으러 간다. 그러나 물고기를 미리 잡아 놓으면 언제든지 요리가 가능하다. 메모하는 습관으로 글감을 미리 마련해 놓아야 한다.

 정해진 분량에 맞춰 글을 쓰는 경우에도 스스로 주도해야 한다. 방법은 3가지이다. 첫 번째로 쓰고 싶은 말을 전부 적은 다음 관련 자료를 첨부한다. 이것을 출력한 뒤 계속해서 줄이는 작업을 한다. 정해진 분량에 도달했을 때 제출하면 된다.

 두 번째, 하고 싶은 딱 한 마디를 찾는 것도 좋은 방법이다. 그다음 주장, 근거, 예시 등을 들면서 살을 붙여나가는 방법으로 나머지 분량을 채워나간다.

 마지막으로 단락을 정해 놓고 각 단락마다 문장을 하나씩 찾는 방법이다. 이후 그 문장을 설명하는 내용으로 나머지 단락을 채우면 된다. 이 작업을 반복하면 쉽게 목표 분량에 도달할 수 있다.

 주도권을 갖추는 것은 마감 시한에도 적용된다. 대통령 비서 일을 할 때였다. 보통 대통령 담화는 시간이 정해진 탓에 어려움이 많았다. 잘 쓰고 싶은 욕심은 많지만 언제 비서실장이 글을 내놓으라고 할지 몰랐기 때문이다.

 이 때문에 지시가 떨어지면 무조건 20분 안에 글을 쓰는 연습을 했다. 이후 계속해서 글을 다듬었다. 그러다가 대통령이 찾으면 그냥 줘버리는 방식으로 시간을 주도해 나갔다.

 미리 메모하면 그 아이디어가 새끼를 친다. 써놓은 덩어리가 있는 사람은 거기에 자꾸 생각이 난다. 덩어리가 큰 사람은 어떤 아이디어와도 연결되기 쉽다. 그러다 보면 눈덩이가 불어나듯 메모거리가 생긴다. 이런 과정이 반복되면 글을 만들어야 할 때 즉각 만들 수 있다.

 ◇투명한 정보 공개로 성취욕 높여라

 돌이켜 보면 초등학교, 대학교, 50대가 된 현재 등 행복했던 시절에는 공통점이 있었다. 바로 지적 욕구가 충만했다는 데 있다.

 궁금하다는 것은 알고 싶다는 것이다. 검색도 해보고 책도 보고 질문을 하면서 사는 것이 바로 나답게 사는 것이다. 그러려면 내 시각과 해석이 있어야 한다. 내 생각을 가지려면 스스로 물어봐야 한다. 그래야 내 생각을 정리할 수 있고 남에게 피력할 수 있다. 철학적 성찰도 중요하다.

 하지만 우리는 질문이 없는 조직에 몸담고 있다. 보통 질문을 하면 3가지 반응이 온다. 그것도 모르냐며 핀잔을 주는 경우, 알아서 좀 하라며 귀찮아하는 경우, 질문 자체에 대해 거부감을 보이며 호통을 치는 경우 등이다.

 그러나 질문하는 사람이 창의적인 사람이다. 뭐든 물어볼 수 있고 답변할 수 있는 조직이 유토피아다. 상사가 대충 말해도 눈치로 의중을 파악하는 사람이 출세하지만 조직 발전에는 도움이 안 된다.

 정보나 지식을 투명하게 공개하는 것도 중요하다. 직장 생활에서 실무자는 회의에 못 들어간다. 정작 실무는 그런 사람들이 하게 된다. 임원 회의에서 정보를 제공받은 사람은 지시하고 가르치기 바쁘다.

 실무를 하는 사람이 조직에서 제일 많이 안다면 불필요한 과정을 줄일 수 있다. 대우그룹 사장단 회의에 참석한 적이 있는데 회장 얘기를 직접 들으니 직원들이 차를 팔아야 하는 이유가 와닿더라. 그러지 않으면 회사가 버티지 못하는 구조였던 것. 그러나 직원들에게 전달하면 이해를 못 한다. 맥락을 모르기 때문이다.

 이러한 정보의 불균형은 일의 효율을 떨어뜨린다. 그뿐만 아니라 정보에서 배제된 직원들은 대접을 못 받는다고 생각한다. 대통령이 직접 비서관을 불러 지시를 한 적이 있었다. 자신을 믿고 말한 것에 대해 신이 나서 일한다.

 사람은 누구나 알고 싶어 하기 때문에 정보 라인을 만드는 행위로 인적 라인도 구성하게 된다. 힘이나 돈이 아닌 정보의 힘이다. 회의 후 대통령이 남으라고 하는 사람들이 측근이 되는 것이다. 배제되는 사람은 다 안다. 이처럼 정보를 알려줬을 때 사람은 행복하게 일할 수 있다.

 ◇창의적 사고의 근간인 공감력 갖춰야

 과거 집중력 있는 사람이 대접을 받았다. 빨리 선진 사례를 베끼고 쫓아가야 할 시기였기 때문에 그것이 가장 효율적이었다.

 하지만 이제는 없는 것을 만들어야 하는 시대가 왔다. 집중력과 일사불란으로는 안 된다. 자기가 보고 싶은 것을 봐야 한다. 그것이 바로 관찰력이다. 관찰력은 몰입으로 이어진다. 관찰하면 정체되지 않고 한발 나아가기를 시도하고 궁극적으로 성장한다. 이런 과정이 혁신이고 스스로 성장하는 과정이다.

 하루아침에 되는 것이 아니다. 트레이닝이 필요하다. 연습 없이 미국을 흉내 내면 죽도 밥도 안 된다. 차라리 시키는 대로 하는 기존 조직 문화가 낫다. 그러나 이대로 가면 조직이 죽는 건 확실하다. 이미 선진국에서 증명된 사실이다.

 이런 측면에서 공감력도 기를 필요가 있다. 바로 창의력의 밑바탕이 되기 때문이다. 공감력이 높으면 불쌍한 사람에게 감정을 이입하기 쉽다. 이들은 한마디로 삶에 대한 이해도가 높은 사람이다.

 공감력이 떨어지면 나 살기도 바쁘다. 공감력이 있는 사람은 다른 사람의 사정이 궁금하다. 어떻게든 들어주고 말로라도 도와주려고 한다. 미국에서는 공감력이 높은 사람이 조직 위로 올라간다.

 공감력이 없으면 사람에 대한 이해가 떨어지고 사람을 위한 서비스, 제품, 제도 등을 못 만든다. 알아도 도와주기 싫은데, 나한테만 관심이 있는데, 공감력 없이 살았는데, 어떻게 남이 원하는 것들을 파악할 수 있을까?

 공감력의 바탕은 감정이 메마르지 않는 것이다. 선진국에서는 창의력은 감성에서 나온다고 믿고 있다. 감성 지능을 높게 산다. 철학자, 과학자도 감성적인 사람이 대부분이다.

 우리는 감정을 안 받아 준다. 감정을 표현하고 드러내면 까인다. 하지만 불평, 분노 등을 들어주는 것이 곧 직원들의 감정을 관리하는 방법이다. 이런 과정이 없다면 근무를 해도 비생산적인 감정에 휩싸여 시간을 허비하게 된다.

 내 감정을 회사 측이 알고 있다는 이유만으로도 효과가 크다. 그런데 우리는 그걸 각자 술 마시면서 풀게 된다. 상사의 뒷말을 하게 되면 그 사람에 대한 단점을 공유하게 되고 해소되기는커녕 오히려 더 불만이 쌓인다.

 당사자와 불만을 풀어야 한다. 감정을 풀지를 못하고 살다 보니 그것을 조절할 수 있는 능력이 결여된다. 이 때문에 상사가 되면 불편한 감정을 여과 없이 드러낸다.

 스스로 감정을 조절하고 마주하는 법을 훈련해야 한다. 그런데 이런 상황에서 글을 쓰면 해소가 된다. 정신과에 가면 의사가 내 감정을 들어주는 일을 하듯이 글로 표현하면 감정을 관리할 수 있다.

 ◇협업 문화가 조직 발전의 열쇠

 거울 신경세포는 공감하고 남과 협력하는 영역을 담당한다. 협력이 인간의 기본적인 생리인 것이다. 협력해야 생존율이 올라간다. 우리는 경쟁은 잘했지만 협업은 학교에서도 직장에서도 해본 적이 없다.

 국민의 정부 때 행정관이었다. 외교안보, 문화복지 등 4명의 담당자가 각 분야만 맡아 연설문 초안을 썼다. 그 초안을 비서관이 고치고 대통령이 고치는 시스템이었다. 내 것만 잘하면 되니 자료를 공유하지 않아도 됐다.

 그렇게 3년을 일하니 내가 비서관이 됐다. 참여 정부 때이다. 비서관이 됐지만 다른 분야 지식이 없었다. 이에 협업을 제안했다. 다섯 명이 초안이 두세 개 나오면 다 같이 토론을 하며 연설문을 다듬는 작업을 한 것이다.

 초안은 어차피 고치게 되니 쓸 수 있는 것만 쓰게 되면서 부담이 없어졌다. 이런 방식으로 1년을 일하니 초안이 나와도 고칠 것이 없어졌다. 5명의 실력이 똑같아졌기 때문이다. 일하는 시간이 곧 학습하는 시간이 된 셈이다.

 한 분야 지식으로만 접근해서는 좋은 연설문을 만들지 못한다는 사실도 알게 됐다. 다른 관점으로 봐야 좋은 글이 나왔다. 각자 분야에만 매진해서는 발전을 못 한다. 이런 방식으로 일할 때 스트레스를 덜 받고 성장한다는 기분이 들었다.

 ◇비판적 사고해야 위기에서 생존

 반론하고 반박하는 시각도 길러야 한다. 서로 다투고 토론해야 한다. 열린 마음으로 다름을 받아들여야 하지만 우리는 관용 교육을 받지 않았다. 다른 것과 어울려서 새로운 것을 만드는 훈련을 해보지 않았기 때문에 각자 일하기 바쁘다. 적 아니면 동지인 것이다.

 토론에 참여하려면 자기 생각이 있어야 한다. 또 자기 생각을 남의 입장에서 생각해봐야 한다. 현실주의자는 이상주의자 입장에서, 찬성 측은 반대 측 입장에서 어떤 원리를 가지고 생각하는지 따져야 한다.

 그러나 결론을 정해놓고 반대하는 사람의 의견은 들으려고 하지도 않는 것이 현실이다. 반대편 입장을 생각하면 스스로의 모순을 줄일 수 있다. 상대방의 비판을 피해가기 위해서 내 입장을 보완하는 것이다. 비판받을지 모르고 자기주장만 한다면 일관성을 유지하기 힘들고 행동과 말도 어긋나기 쉽다.

 조직에서도 비판하지 않으면 위기관리가 안 된다. 조직 안에서는 여야가 없고 사장님 목소리만 있다. 대표 생각이 진리인 조직은 도태한다. 우리 사회는 비판적 사고와 공감력이 없는 사람이 잘 된다. 관찰력이 아닌 집중력만 키운다. 이런 오류를 범하지 않는 조직 문화를 만들면 성공은 먼 곳에 있는 것이 아니다.

 이외에도 강원국 교수는 CEO가 책을 쓸 때 도움이 되는 방법 등을 소개하며 강의를 끝맺었다. 강원국 교수는 “이번 강의는 문학ㆍ예술적인 글을 쓰는 방법이 아닌 글쓰기 자체에 막막함을 느끼는 CEO분들을 위주로 설명을 했다”며 “글쓰기뿐만 아니라 청와대, 대기업 비서실에서 느낀 경험들도 많은 도움이 됐기를 바란다”고 말했다.

 한편, 제1기 원우회장은 이병열 남명산업개발(주) 회장을 대신해 조달식 (주)영일기계 회장이 맡게 됐다. ‘제1기 경남매일 CEO아카데미’에 참여를 원하면 경남매일 사업국(055-323-1000)으로 문의하면 된다.  



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