2023년 새해를 맞이하고， 첫 달의 절반이나 지나가고 있다. 우리는 해가 바뀔 때마다 비슷한 계획을 세운다. "책을 더 읽자， 다이어트를 하자， 바디프로필 사진을 찍어보자， 담배를 줄여보자， 가족들과의 시간을 좀 더 늘여보자…" 처음에는 어느 정도 실행도 해 보지만 시간이 지날수록 예전과 같은 모습으로 돌아간다. 아니 더 심각한 상황이 될 때도 있다. 그래서 때로는 이렇게 그냥 살아가고 있는 것에 대해서 문득 두려움을 느끼기도 한다.리더십의 대가 존 맥스웰 교수는 흥미 있는 연구결과를 발표했다. "1953년， 미국 예일대에서는 졸

혹시 "세계의 인구를 100명밖에 안 사는 마을로 축소시키면…" 으로 시작되는 e메일을 받아본 적이 있는가? `이케다 가요코`는 우리가 받아보았을지도 모르는 `만약 세계가…`라는 e메일 한 통을 책으로 꾸몄다. 이 메일을 받은 우리는 다시 누군가에게 자기가 받은 감동과 함께， 아니면 이 메일만 보냈을 것이다. 이런 자기 감동과 흔적이 베어 있는 책이 `세계가 만일 100명의 마을이라면`이다. 이런 것을 `인터넷 민화`(네트로어)라고 한다. 이 책은 현재까지， 사람편， 이웃편， 부자편， 환경편 등의 시리즈로 발간되었다.무엇보다 이 책

오늘을 `지식사회`라고 부른다. 이러한 지식사회에서는 `제너럴리스트(generalist)`의 역할은 매우 제한적이다. 제너럴리스트는 그 자신이 지식을 관리하고 또 지식 근로자를 관리하는 전문가가 되는 경우에만 존재 가치가 있다. 다가온 지식 사회는 고도로 전문화된 지식을 갖춘 사람들 다시 말해 `프로페셔널`의 조건을 갖춘 전문가들에 의해 주도될 것이다.경영학의 대부 피터 드러커는 그의 저서 `프로페셔널의 조건`에서 "지식 사회 속에서 어떻게 자기실현을 할 것인가"라는 질문을 던지고， 그 해답으로 `프로페셔널의 조건`을 제시하고 있다

권위를 내세우며 리더십을 펼치던 지도자들이 최근에는 `종`처럼 섬김을 자원하는 서번트 리더십(servant-leadership)을 가진 지도자들에게 바통을 넘겨주고 있다. 3M， 인텔， HP 등 외국의 유수한 기업들이 `섬기는 리더십`을 강조하며 교육 커리큘럼에 포함시키고 있다. 이러한 흐름은 국내 기업에서도 적극적으로 받아들여지고 있다. 삼성전자， LG 그룹， 하나은행， 대교 등의 기업이 서번트 리더십을 도입하면서 유행처럼 번져가고 있다. 멀리 떨어져 권위만 내세우던 지도자들의 모습은 직원들과 얼굴을 마주 대하며 이끄는 리더십으로

조직이나 공동체 안에서 리더가 온전히 리더십을 발휘하기란 쉬운 일이 아니다. 사람의 마음을 움직이고 조직이 한 방향으로 정렬되게 만드는 것은 생각보다 어렵다. 그런데 홍선표 기자는 그의 책 "최고의 리더는 글을 쓴다"에서 "이런 어려움을 극복하고 전 세계에서 소위 최고의 리더라고 인정받는 사람들에게서 공통적으로 발견할 수 있는 모습이 하나 있는데， 그것은 바로 사람들을 설득하고 공동체를 이끌기 위해 글을 쓴다는 것이다"라고 한다. 글을 쓰는 모든 사람들이 최고의 리더가 되진 않는다. 그러나 최고의 리더들은 글을 쓰고 있다는 것이다.

`MZ세대`라는 말이 우리 사회의 핵심화두가 되었다. MZ세대는 1980년대 초에서 2000년대 초에 출생한 `밀레니얼 세대`와 1990년대 초반 출생한 `Z세대`를 하나로 묶은 표현이다. 세대 분류 전문가들은 MZ세대의 특성을 보통 세 가지로 꼽는다. `디지털 네이티브`， `개인주의적 성향`， `현재지향적 성향`이다. 지금의 MZ세대들과 과거의 2030세대들의 가장 큰 차이점은 전혀 다른 성장 배경이다. 이들은 단군 이래 가장 똑똑하고 스펙이 좋은 세대라서 문제해결 능력도 탁월하다. 하지만 역설적으로 이들은 `단군 이래` 부모보다

사람들은 각자 여러 가지 갈등을 가지고 있다. `인간이란 무엇인가?`라는 본질적인 문제들뿐 아니라， `내일 어떻게 될까?`하는 삶의 불확실성으로 인한 불안과 의심으로 괴로워하기도 한다. 하지만 많은 사람들은 그러한 이야기를 다른 이에게 쉽게 꺼내지 못한다. 왜 그럴까? 많은 연구자들은 다른 이로부터 자신의 존재가 거절당할 수 있다는 `두려움` 혹은 `수치심` 때문이라고 한다. 그래서 사람들은 자기의 진짜 모습을 상대방에게 보여주는 것을 어려워하며， 자신의 진짜 모습을 숨기고， 다른 이들이 자신이 괜찮은 존재라고 여기기를 바라면서，

조직에서는 매년 높은 성과를 달성하라고 요구하고， 조직원들은 늘 불만이 많다. 리더들 뿐아니라， 조직의 허리 역할을 하는 중간 리더들은 죽을 맛이다. 조직원들은 다 퇴근하고 회사에 홀로 남아 일을 처리하기 몇 년째…. 조직에서 누구보다 열심히 일하는데도 성과가 나지 않은 것 같아서 다른 조직원들을 볼 때마다 갈등이 증폭되기 시작한다. 갈등은 의미상 `관련자`들이 존재하며， 그들과 상호의존적인 관계에 있다. 상호의존적 관계라는 것은 상대방의 결정이나 행동이 나에게 영향을 미친다는 것이다. 따라서 단순히 무시하고 지나갈 수 없다. 갈등

공동체의 리더는 종종 갈등 상황에 직면한다. 리더와 구성원 간의 갈등， 구성원들 간의 갈등， 다른 조직과의 갈등 등 다양한 형태의 갈등 상황을 보고 겪는다. 갈등의 사전적인 의미를 보면， 두 가지 이상의 목표나 동기， 정서가 서로 충돌하는 현상을 말한다. 갈등이 유익한 면이 있다고 이야기하는 사람도 있지만， 대부분의 경우 행여 상처와 흔적이 남기 때문에 갈등이 가져오는 유익은 많지 않아 보인다. 따라서 리더의 선택은 그 갈등을 최소화하고 해소하여 좋은 에너지로 활용하는 것이다. 스티븐 코비는 `성공하는 사람들의 7가지 습관`에서 조

갈등(葛藤)이란 한자는 `칡과 등나무`라는 뜻으로， 칡과 등나무가 얽히듯이 일이나 사정 등이 복잡하게 뒤얽혀 화합하지 못하는 모양을 말한다. 많은 연구에서 개인이나 조직에 갈등이 없는 것은 불가하며 갈등은 필연적인 것이라고 주장한다. 그렇다면 그 갈등을 최소화하고 해소하여 좋은 에너지로 활용하기 위해서 먼저 갈등을 잘 이해하는 것이 필요하다. 많이 이들이 알고 있는 "성공하는 사람들의 7가지 습관"을 쓴 스티븐 코비는 조직 내 갈등을 바라보는 패러다임으로 인간관계의 상호작용을 다음의 6가지로 분류한다. 먼저는 `승승 패러다임`，