조직의 리더들이 꼭 명심해야 할 당연한 한 가지 사실이 있다. 어디에서 무슨 일을 하건 조직 안에 리더에게 반기를 드는 사람이 반드시 있다는 것이다. 그중에는 늘 리더에게 삐딱하게 구는 사람이 있을 것이다. 그러다가 세력이 확대되면 반드시 저항 세력이 일어나기 마련이다. 만약 리더인 당신에게 저항하거나 반발하는 사람이 아무도 없다면 필시 당신은 이제 갓 부임한 새내기 리더이거나, 아직 이렇다 할 업적을 세우지 못했거나, 아니면 뭔가 심각하게 잘못된 경우에 해당될 것이다.누군가 자신의 리더십에 반발한다면 반드시 그 말에 귀를 기울이라

어렸을 때 "안 따라오면 버리고 간다"거나 "너 저기 다리 밑에서 주워 왔어"와 같은 말을 들었을 것이다. 이밖에 "경찰 아저씨가 잡아간다"라는 말을 듣고, 한동안 경찰차만 보면 무서워서 숨은 적도 있었다. "돈 없어서 못 사줘" 등 아이들의 행동과 감정상태를 바꾸기 위해 우리는 크고 작은 거짓말을 듣고 또는 사용했다.토론토대학의 레이첼 잭슨 교수는 대학생들을 대상으로, 어렸을 때 양육자로부터 얼마나 자주 거짓말을 들었는지, 또한 학생들의 현재 인간관계, 불안, 우울, 반사회적 성향 등에 대한 조사를 했다. 그 결과 양육자로부터 비

리더십에 대한 강조가 강하게 대두되면서 여러 형태의 리더십 유형이 제시되고 있다. 그런데 한 가지 우리가 주의해야 할 것은, 어떤 유형의 리더십도 그것이 완전한 리더십의 형태는 아니다. 즉, 어떠한 사람에게는 서번트리더십을 발휘하는 것이 효과적일 수 있으나, 또 다른 사람들에게는 서번트리더십이 방종으로 흐르게 만드는 요인일 수도 있다. 따라서 유명한 리더십 전문가인 켄 블랜차드는 그의 저서 '1분 리더십'에서 이렇게 말한다."여러 유형의 사람들을 똑같이 대하는 것처럼 불공평한 것은 없다." (There is nothing so un

우리는 '분노사회' 속에서 살아간다. 사람들이 잔뜩 화가 나 있는 것 같다. 그래서인지 학계에 정식 명칭으로 등록된 'Hwabyung(화병)'이라는 것이 마음에 깊숙이 박혀 있다. 그 분노가 공통의 분모를 만들어 내지 못한 채 철저히 서로를 향해 저주의 화살을 퍼붓는 것 같다.일반적으로 사람들이 삶에서 나오는 불만, 갈등, 분노를 정부, 국가, 정치인과 동일시되는 사회 탓으로 돌리는 데 익숙하지만, 사실 분노는 내 삶에 사랑이 충분치 않다는 것, 내 삶의 의미를 잘 알지 못하겠다는 것, 내가 나 자신에게 만족할 수 있을 정도로 건전

일본 교세라 창업자이자 명예회장이며 세계에서 가장 존경받는 경영자 중 한 사람으로 꼽히는 '이나모리 가즈오'는 그의 저서 '사장의 그릇'을 통해 중소기업 경영자들에게 다음과 같은 메시지를 던진다. "중소기업은 돈이 없을뿐더러 기술도 없어 의지할 수 있는 것은 거기에 모여든 직원들밖에 없습니다. 그러니 그 사람들의 마음을 사장을 중심으로 결속시켜야 하는 것입니다. 그런 직원들이 "우리 사장은 참 훌륭해"라고 말할 수 있도록 그들의 마음을 사로잡아야 합니다. 직원을 홀리는 것이 불가능하다면 중소기업은 성공할 수 없다고 저는 생각합니다.

내담자 중심의 상담학자인 칼 로저스는 "깊이 있게 듣는다는 것은 단어나 생각, 감정, 개인적인 의미, 심지어는 말하는 사람의 의도 밑에 깔려 있는 의미까지 듣는다는 뜻이지요. 때때로 나는 그리 중요하지 않은 메시지 속에서 그 사람의 겉모습 아래 깊이 파묻혀 있는 인간적인 절규를 듣기도 한다"라고 했다. 누군가의 말을 제대로 듣기 위해서는 발굴하듯이, 탐험하듯이, 채집하듯이 사람의 감정과 메시지를 찾아내려는 집중력과 노력과 세밀한 기술이 필요하다.이처럼 말하는 것보다 듣는 것이 더 중요하다는 사실은 새삼 강조하지 않아도 일상생활 속에

딸 아이들이 대화를 하는데 '김씨네 과일'이야기를 한다. 그래서 나도 한마디 거들었다. "아빠가 좋아하는 사과 좀 사다줘라" 아이들과 아내가 나를 보면서 "김씨네 과일은 티셔츠 파는 가게예요!"라고 한다. '뭔 옷가게 이름이 김씨네 과일이야. 정체성이 없네….' 그러고는 폭풍검색을 한다. 게다가 지난 7월에 그 브랜드의 탄생부터 비하인드스토리까지 책으로 출판되었다는 것을 알았다. 김도영 대표가 쓴 '김씨네 과일-줄 서서 사는 과일 티셔츠의 탄생'에서 받은 몇 가지 영감들을 나누어 본다.창업자 김도영 대표는 김씨네 과일을 창업하는데

리더로서 여러분들은 지금 여러분들이 섬기는 조직을 어떻게 이끌어가고 있는가? 리더의 유형에 대해서는 많은 연구결과가 있다. 커트 레윈은 위임적 리더십, 독재적 리더십, 민주주의적 리더십, 거래적 리더십, 변혁적 리더십으로 구분했다. 또 다른 연구에서는 지시명령형, 비전형, 관계중시형, 집단운영형, 규범형 리더십, 육성형 리더십으로 구분하기도 한다. 최근에는 MBTI의 영향으로 책임감과 보호본능이 강한 리더 (SJ형), 예술가적이며 낙관적인 리더 (SP형), 이상가적이고 열정적인 리더 (NF형), 논리적이고 합리적인 리더 (NT형)

리더십을 공부한 지도 30년이 넘었다. 그동안 리더십에 대한 개념, 명칭, 표현만 하더라도 매우 다양하게 변화했다. 시기별, 국가별, 문화별 조금씩 다른 방식으로 나타난다. 일반적으로 '리더'(leader)는 구성원들을 잘 이끌어 조직이 목적하는 바를 달성하고 그 과정에서 현안문제나 갈등이 발생할 경우 문제를 잘 해결해 가는 태도와 능력을 갖춘 사람을 의미하고, 그런 능력을 '리더십'(leadership)이라고 한다.리더의 감성이나 스타일에 따라 서번트 리더십, 카리스마 리더십, 제왕적 리더십, 소프트 리더십, 감성 리더십 등으로

개인의 삶에 닥치는 수많은 어려움만큼, 조직에서도 다양한 조직 구성원들이 발생하는 어려움을 함께 극복해야 할 때가 많다. 평탄한 시기는 조직이 옆으로 확장하는 시기라면, 어려움을 극복하는 시기는 조직이 안으로 깊어 가는 시기이다. 어려움을 넘어 성숙한 조직이 되기 위해서는 먼저 이유를 알아내고, 결과를 알아내며, 반응을 결정하는 과정이 있어야 한다. 그리고 조직원들의 '반응', 즉, 해서는 안 될 일과 해야 할 일들이라는 '액션플랜'을 관리해야 한다. LG경제연구원의 강승원 박사의 논문 '위기극복의 힘, 일터의 품격'에서 제시하는

대내외적으로 커다란 변화가 휩쓸수록 조직에서는 구성원들을 이끌고 중요한 결정을 내리는 리더의 역할이 더욱 중요해진다. 코로나 팬데믹, ESG, 근무 환경의 변화, 새로운 세대의 등장 등 이른바 변화와 혁신의 시대, 리더는 어떤 모습이어야 할까? 새로운 시대가 원하는 리더의 핵심 자질은 과연 무엇일까? 리더십연구 전문가인 문성후는 리더의 '태도'를 으뜸으로 꼽는다. 새로운 도전이 요구되는 복잡다단한 시기일수록 필요한 건 가장 기본이 되는 '태도'이기 때문이라는 것이다.어떤 리더는 무엇부터 시작해야 하고, 무엇을 향해 가야 하는지조차

서로의 가치관을 이해하지 못하면 갈등이 생기기 마련이다. '갈등'은 인간관계뿐만 아니라 조직, 공동체, 지역사회, 국가까지 겪는 문제다. 각자 공유하는 세계관이 다르고, 누렸던 문화가 다르고, 공유하는 추억과 역사가 다르다는 이유 하나만으로 서로를 헐뜯고, 감정적으로 비난하며, 차마 입에 담지 못할 언어로 상대의 특징을 단정 짓기까지 한다.피터 콜먼 '분열의 시대, 어떻게 극복할 것인가?'에서는 개인과 사회가 겪는 갈등과 혐오의 본질적인 원인을 '어트랙터'라고 한다. 어트랙터는 우리를 오랜 습관에서 벗어나지 못하게 만드는 것이다.

효과적인 리더십이 되려면 배우고 갖추어야 할 것이 많다. 배움은 이론과 경험을 모두 요구한다. 특히 리더들은 사람과 일한다. 이때 리더십이 하는 일은 다른 사람들의 노력을 효과적으로 합쳐서 조직의 목표를 달성하는 데 기여하는 것이다. 따라서 리더들은 사람들과 관계를 맺어야 하며, 그것도 올바르게 관계를 맺어야 한다.리더십 혹은 인간관계론을 공부하다 보면 `코칭`이라는 개념이 나온다. `코칭`을 처음에는 스포츠 용어로 쉽게 생각했으나, 오늘날에는 인생 전반에 걸쳐 코칭 개념이 확대되고 있다. 그 최종적인 결과물로 `파트너십`(part

우리는 종종 매우 성공적인 리더들, 굉장한 통찰력과 좋은 팀 심지어 멋진 비전까지 가진 리더들이 어느 날 갑자기 우리 눈앞에서 쓰러져 가는 것을 목격하게 된다. 그들의 사업에서 자금이 새어 나가기 시작하고, 한배를 타고 있던 최고의 동료나 직원들이 배를 갈아타기 시작한다. 자신의 가정에도 문제가 생기기 시작한다. 그럴 때면 그들은 책상에 앉아 두 손으로 머리를 감싸 쥐고는 이렇게 질문한다. "도대체 왜 이런 일들이 나에게 일어나는 거지?"우리나라의 역사에서도 그러한 예를 찾아볼 수 있다. 조선의 `선조 임금`은 사실 임진왜란 이전까

인생은 갈림길의 연속이다. 일상은 선택의 연속이다. 어떤 경로로 출근할지, 할 일 목록에서 어떤 일부터 완료해야 하는지, 개인 책상 또는 공용 공간 중 어디에서 일할 것인지, 동료의 생일 축하를 위해 무엇을 챙겨야 하는지 등이 다양하다. 때로는 제품의 가격 책정이나 다음에 출시할 기능과 같이 경력에 중요하고 비즈니스를 주도하는 커다란 의사결정 때문에 밤에 잠을 이루지 못할 수도 있다. 그래서 항상 결정을 끊임없이 내리면서 지치는 `의사결정피로`에 빠지기도 한다.`의사결정`이란 선택을 하거나 행동 방침을 정하기 위해 거치는 정신적인

보통의 사람들은 쉬지 않고 일하는 것을 생산성의 극대화라고 생각한다. 하지만 연구결과는 그 반대이다. 잘 쉬고 돌아온 사람이 휴식 없이 오래 일하는 사람보다 업무 효율성이 월등히 뛰어나다는 것이다. 특히 최근 연구들에 따르면 오래 일하는 습관은 우리의 창의성을 제한시킬 뿐만 아니라, 병으로 이어질 수 있다고 한다.이제 본격적인 휴가철을 맞으면서 이롬 회장 황성주 박사의 이야기는 의미가 있다. "적절한 휴식은 생산성 향상의 지름길이다. 휴식의 의미를 아는 이들에게는 실패의 확률이 지극히 낮다. 자신을 몰아붙이는 사람치고 행복한 사람은

우리들의 삶을 한마디로 `문제해결의 과정`이라고도 할 수 있을 것이다. 수많은 사람들이 자신의 목표를 달성하기 위해 갖은 전략을 계획한다. 그리고 문제를 발견하면 그 문제를 해결할 수 있는 해결책을 찾기 위해 노력한다. 문제는 바로 여기에 있다. 자신이 생각한 해결책이 진정한 해결책이냐는 것이다.잡코리아의 `직장인을 위한 문제 해결 방법`에서는 다음의 세 가지 조언을 한다. 첫째, 문제의 근본적인 원인을 파악해야 한다. "내 생각으로는… 브랜드 이미지가 하락한 것으로 생각되며…, 고객 만족도가 떨어지는 것으로 추정…." 이런 말들은

많은 사람들이 성공한 사람들의 대부분이 실패를 딛고 일어섰다는 사실을 무시한다. 그래서 에디슨도 "인생에서 실패한 사람 중 다수는 성공을 목적에 두고도 모른 채 포기한 이들이다"라고 했다. 사람들은 살아가면서 누구나 겪을 수 있는 것이 실패와 실수이다. 실패 그 자체는 잘못한 것이 아니다. 실패했다고 주저앉아 자포자기하면 그건 잘못하고 있다고 할 수 있다. 실패나 실수의 경험을 전혀 하지 않고 리더가 된다면 다가오는 실패들을 받아들이면서 적응하기가 쉽지 않을 수도 있다.`부모라면 놓쳐서는 안 될 유대인 교육법`의 저자 임지은은 이렇

사람들은 리더십에 대해 종종 오해하곤 한다. 누군가 높은 지위에 오르거나 조직의 책임자가 되면 리더라고 생각한다. 강인하고, 멋지고, 카리스마를 느끼게 하는 모습이 보통 리더의 모습이라고 생각한다. 그러나 리더십에 있어 지위(position)란 그다지 큰 의미를 지니지 않는다.리더십의 대가 존 맥스웰의 `리더십 불변의 법칙`에서는 진정한 리더십은 누군가에 의해서 주어지거나, 지명되거나,위임받는 것이 아니라, 리더십은 오직 영향력에 의해서만 가능한 것이고 하면서, 테레사 수녀를 그 예로 들고 있다.테레사 수녀의 책을 출간하는 것을 도

리더인 당신에게 정말 중요하고 당신이 꼭 해야 할 일은 무엇인가? 그것은 바로 당신이 `원하는 일`이며 `잘할 수 있는 일`일 것이다. 짧은 인생에서 잘할 수 없는 일에 억지로 매달리는 건 시간낭비일 뿐만 아니라 자신을 괴롭히는 일이기도 하다. 행복하고 성공적인 인생을 만들고 싶다면 잘하는 일에 집중해야 한다.물론 성공한 사람이라고 모든 것을 잘했던 것은 아니다. 오히려 그들은 다른 사람들보다 못하는 것이 많다. 그럼에도 그들이 성공할 수 있었던 것은 잘할 수 있는 한 가지에만 집중했기 때문이다. 잘하는 한 가지에 집중하면 그 누구